Marketing Interno #2, empoderando a los colaboradores : del cumplimiento al engagement.

Recientemente hablábamos sobre el gran olvidado de los procesos #CRM: los empleados. A menudo las cúpulas de las compañías diseñan complejos sistemas de #CRM incluyendo procesos y herramientas, dándolo simplemente a conocer a los empleados por una nota interna, o alguna ronda de charlas.

Es profundo el rechazo que generan este tipo de acciones exclusivas. Rechazo que se materializa en que el proyecto no se siente como propio y la puesta en marcha de estos planes tiene un éxito moderado en el mejor de los casos. Por supuesto los empleados sienten que no va con ellos y que el cliente sigue siendo el centro de los ingresos, pero no el centro de un trato exquisito por parte de la organización.

Hoy hablaremos de los incentivos de hacer las cosas.

Aprecio un constante cliente- centrismo en el discurso de las compañías, pero un rotundo cuenta de resultados -centrismo en el comportamiento real.
Fruto de estas empresas centradas en el resultado son los sistemas de incentivos y las relaciones laborales.

La forma de relacionarse los recursos laborales, a menudo van orientados a la optimización de los costes.

Hablo de decisiones como la externalización y la deslocalización.

La externalización, responde a un proceso de optimización de los recursos, quedándose en las empresas los perfiles conocedores reales de la actividad central del negocio, subcontratando los servicios periféricos a empresas auxiliares tales como contabilidad, nóminas, transporte…

La externalización puede ser en el mismo ámbito geográfico o fuera del mismo. Son múltiples los ejemplos de call center subcontratados a terceras empresas y deslocalizados en países de la misma lengua. En el caso de España con países de Latinoamérica.
También son muchos los casos de insatisfacción por parte de los clientes al tratar sólo vía telefónica con la empresa y aunque el lenguaje se al mismo, la relación no es la misma.

Esto genera insatisfacción y gran desapego del cliente: enemigo de la relación con el cliente.

Enmarcada en esta orientación a la cuenta de resultados está el sistema retributivo variable de los empleados.

Durante el siglo XX, centrado en la producción de objetos físicos, se comprobó que añadir una parte del sueldo como variable, dependiente del cumplimiento de objetivos incentivaba la productividad.

Las recompensas centran la actividad y ponen foco. Sin embargo, eliminan la amplitud de miras, la innovación y adopción de soluciones globales y más amplias a los problemas.

Las recompensas variables en el modo de trabajar del siglo XXI centrado en la economía del conocimiento pueden ser contraproducentes.

Dan Pink,  nos aporta experimentos guiados por varias universidades americanas como el  MIT y auspiciados por la Reserva Federal, pusieron 3 tipos de tareas con 3 tipos de incentivos:

– Tareas creativas
– Destrezas motoras
– Tareas de concentración

Con incentivos Altos, medios y bajos.

Los resultados fueron óptimos en las actividades con destrezas motoras.
Los resultados fueron mejores en tanto se consiguieron los incentivos más altos.

Sin embargo, el resultado no fue el esperado en las labores que contenían un mínimo de actividad intelectual.

Esto nos lleva a que la «Economía del Conocimiento» exige un nuevo concepto de Motivación: MOTIVACIÓN INTRÍNSECA.

La motivación intrínseca tiene que ver con que la actividad te guste, te interese y te haga formar parte de algo importante. Ésta se fundamente en 3 pilares:

– Autonomía: posibilidad de realizar la actividad cuándo, dónde y cómo quieras
– Capacitación: posibilidad de avanzar en conocimiento hasta donde llegues.
– Propósito: que la actividad esté enmarcada en una actividad o proyecto más grande. Que veas que la tarea sirve para algo

El objetivo es transitar del cumplimiento al engagement.

Se ha visto que los modelos tradicionales de incentivos están en la órbita del cumplimiento de la tarea, la alternativa tiene que ver con el Engagement.

Por ejemplo en Atlassian, empresa de software, implantaron los «FedEX days»

– 24 h de trabajo libre que no tenga que ver con el trabajo habitual-> resultado, generación de software innovador

Otro ejemplo, Google:

– 20% de la jornada en tareas libres -> resultado, algunos de los principales productos han nacido de ideas generadas en ese tiempo

MÉTODO ROWE: RESULT ONLY WORKING ENVIROMENT , creado por 2 consultores americanos: Jody Thompson and Cali Ressler.

– No hay horario
– El dónde, cuándo y cómo se hace la tarea depende del trabajador
– Las reuniones son opcionales

Resultado:

– Mayor productividad
– Mayor compromiso
– Mayor satisfacción
– Menor rotación

Pensemos en el un producto final como Encarta de Microsoft, generado por los mejores profesionales dentro de un modelo de incentivos tradicional y Wikipedia.
Si lo examinamos desde la perspectiva de autonomía, maestría y propósito:

Encarta hecho por asalariados, con objetivos medibles, coordinado y cada empleado hacía su tarea.
Wikipedia: gratis, voluntariamente, percibido como que formas parte de algo muy grande.

¿Cuál crees que tiene más éxito?

Espero que haya sido de tu agrado: compártelo y agradecido por tus comentarios.

Te invito a estar en contacto:

Raúl Hernández

@formacionenmk

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