Los mejores blogs de Business Intelligence y Big Data

Recientemente, en una búsqueda en internet, encontré a www.formacionenmarketing.com dentro de los 20 mejores blogs de Business Intelligence y Big Data.

Todo un hallazgo gracias a John A.Carvajal. @jacagudelo

20blog

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Cuando los procesos internos afectan al Customer Experience

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La cultura y los procesos de las empresas deben buscar la comodidad y experiencia de la compra del cliente para que vuelva a visitarnos y nos recomiende. Qué pasa cuando no es así.

En otros post ya he hablado sobre la tendencia de las empresas a trasladar las limitaciones o los procesos internos al cliente.

El funcionamiento de las empresas lleva detrás una serie de procedimientos, muchas veces no escritos e inherentes a la cultura y a las costumbres.

La deriva de las culturas empresariales son muy fuertes: “esto se hace así porque se viene haciendo así”.  Pueden llegar a ser grandes obstáculos para el cambio y la adaptación a los escenarios cambiantes.

En esta ocasión traigo una práctica del canal online de H&M:

– Las devoluciones tienen un coste de 1,95 €. Este importe se deducirá del reembolso a percibir.

– Las devoluciones no se pueden hacer en tienda.

Este proceder no es exclusivo de H&M, si bien era muy habitual al comienzo del comercio electrónico y cuando una empresa se lanza a la multicanalidad. Es normal que hayas visto un libro en la página web de FNAC y vayas a la tienda a preguntar por él y te digan que está agotado. Cuando les dices que en la web que sí existe, te contestan que el canal online va distinto de la tienda física.

Sin entrar en profundidades que desconocemos y usando el sentido común, debe de haber una situación transitoria cuando tu negocio es offline y decides introducirte en el mundo online. Una de las nuevas situaciones es el control de almacenes. Las tiendas funcionan per-se como almacenes y como hay elementos físicos (libros, discos…) no puede haber un desplazamiento automático de estos. De igual manera, el canal online debe de tener su almacén propio para realizar los envíos.

Sin embargo, este tipo de respuestas, los clientes no las entendemos: percibimos cierto nivel de desincronización.

Del mismo modo, es poco comprensible a ojos del cliente que algo que compras por el canal online no puedas devolverlo en tienda, cuando son muchos los comercios electrónicos que lo hacen con total normalidad.

Observando el siguiente gráfico:

Observamos que los primeros puestos de los artículos comprados por el canal online son intangibles: productos estandarizados, que una vez probada su compra, repites.

La moda ocupa un buen lugar en compras por internet, bajo mi punto de vista debido a:

  • Fuerte asociación entre prenda y marca
  • Estandarización de productos a nivel mundial
  • Estandarización del tallaje

Estamos dispuestos a comprar por internet, “con los ojos cerrados”, prendas que ya tenemos, cuya talla está muy estandarizada y cuyo patrón nos gusta y sabemos que nos queda bien. En la medida que el tallaje no sea único o que no tengamos ninguna prenda de la marca, tendremos que comprar offline y probar la prenda.

Sin embargo, son ya muchos comercios electrónicos que rompen las barreras a la entrada: envío gratis. Y rompen con las reticencias a comprar algo que no sabes si te va a quedar bien: devolución incluida gratuita.

Desde luego, es una apuesta por una estructura de costes fijo, pero es la única manera de abrir el mercado.

Con esta práctica, H&M aunque tenga muy buena usabilidad de página, o aunque traten de medir tu experiencia con un cuestionario posterior a la compra, verá como su canal online no avanza en la dirección deseada por un procedimiento que no es percibido como lógico por el cliente y que es incómodo.

A menudo, las compañías confunden la usabilidad (UX, User Experience) con la experiencia del cliente (CX, Customer Experience), si bien una web intuitiva, sencilla, con buena navegación es usable, pero puede ser generadora de malas experiencias. La experiencia digital incluye adaptar los procesos que ya teníamos al nuevo canal, y hoy más que nunca, la atención debe ser multicanal: compro online, devuelvo en tienda física, voy a tienda física…

Tratemos de diseñar nuestros procesos de experiencia que configurarán nuestro Customer Journey de la manera más empática posible. Busquemos la sencillez del proceso de compra para el cliente. Si este proceso choca con nuestros procedimientos internos, debemos cambiarlos, adaptarlos y no precipitarnos, porque si lo hacemos, seremos generadores de malas experiencias que afectaran a nuestros clientes y a nuestra imagen de marca.

 

 

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Raúl Hernández
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De viaje hacia la multicanalidad

Has sentido que contactas con una empresa vía web, telefónica o presencial y el mensaje y el trato es completamente distinto en cada canal. La multicanalidad exige un esfuerzo en la cultura de la empresa.

En mi última búsqueda de alojamiento, actué seguramente igual que la mayor parte de los clientes habituados a comprar por internet: consulté un par de buscadores de alojamientos como Destinia o Booking, comprobé la localización en Google Maps y las opiniones de otros viajeros en Tripadvisor. También consulto la propia web del establecimiento, si existiera, ya que en muchos casos ofrecen mejor precio que en los buscadores o prometen el mejor precio.

Alhambra, Granada, Spain

Alhambra, Granada, Spain

Que mejoren el precio que en los buscadores es muy simple: ahorrarse comisiones. Los hoteles optan por la multicanalidad externalizada desde hace años, es decir, utilizan terceras empresas, como agencias online y offline para llegar al cliente final. El motivo es el mismo que utilizan las marcas de alimentación para llegar al consumidor final: los supermercados.

El motivo fundamental de las fábricas o en este caso los alojamientos para “externalizar” su red de ventas es concentrarse en su propia actividad donde son especialistas: las fábricas en optimizar los procesos productivos y los hoteles en ofrecer servicios de alojamiento lo más confortables posibles.

Hace años, desplegar una red de ventas y encontrar los contactos necesarios era una labor percibida como difícil y cara. Hoy, sin embargo, y más después de la crisis económica, la necesidad de ahorrar costes por un lado, y la proliferación de la alta tecnología como la banda ancha y la facilidad de hacer tu propia web, han dotado de un canal propio a negocios, que en otro momento necesitaban de terceros para hacer su actividad.

Volviendo a mi última experiencia, comprobé, como es habitual, que el precio de la web del hotel era más económico que en buscadores. Pero hice una cosa más: llamar. En la conversación, el gerente me ofreció una mejora de precio al hacer la reserva vía telefónica, ya que la web, aunque propia, tenía que pagar una comisión al desarrollador.

Por supuesto, todo bastante desconcertante.

La multicanalidad es una cultura de empresa que trata de llegar al cliente por diferentes canales de atención: telefónico, mail, sms, whatsapp, clic to call, web móvil, web pc o presencial.

Sea como fuere, el mensaje y sobre todo la experiencia de atención debe ser único en cualquiera de los canales, sobre todo si el canal es propio.

La digitalización de los negocios no puede buscar como excusa el precio de la tecnología, ya que en muchos casos se trata de negocios donde esa tecnología como el móvil, banda ancha, incluso web ya están presentes, ya han incurrido en el gasto.

No sólo hay que tener web y que se pueda consultar en el móvil, sino que debemos dotarnos de cultura de multicanalidad y atención al cliente por distintos medios:

  • Unicidad en el mensaje
  • Coherencia en la relación
  • Experiencia común.

 

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La fórmula del éxito: ingresa más, gasta menos

En los negocios como en la vida para mejorar la cuenta de resultados o ingresas más o gastas menos. La fórmula del éxito es tan simple como poco analizada:

pxq

La vía para ingresar más puede tener varias líneas de actuación:

Comercial a corto plazo (aumentar la Q) : busquemos dentro de nuestros clientes cuáles son aquellos propensos a contratar cada uno de nuestros productos:

Primero con grandes dosis de sentido común y luego echando mano de la estadística: qué datos tenemos y qué histórico de evolución de comportamiento del cliente. ¿Podemos hacer un modelo estadístico de prescripción de productos? Un árbol de decisión puede ser la técnica más sencilla y muy explicativa de cara a la comprensión del resto de los integrantes de la compañía.

arbol-de-decision

– Comercial a largo plazo: si no pensamos en el resultado inmediato, trabajaremos la relación o “engagement” con el cliente. Fomentaremos una conversación abierta con los clientes, bien sea con contactos frecuentes sin propósito de venta, una postventa de calidad y un marketing de contenidos interesantes y segmentados para nuestros clientes.

– Precios: la medida más impopular e inmediata sería subir los precios. Dependerá también si tenemos margen para hacerla o si estamos en un mercado Premium o tenemos mucha fidelidad de marca. Generalmente esta medida no es popular y por elasticidad precio podemos perder ventas.

Es interesante escrutar la vía de elasticidad precio y ver si tenemos algún producto desposicionado en precio en el mercado: podemos hacer estudios de mercado sondeando si algún producto o servicio está desposicionado o podemos hacer una acción promocional de bajada del precio para ver si bajándolo aumentamos ingresos, hecho que nos dará la información suficiente para saber si estamos en un punto elástico de la demanda.

– Disminución de costes: junto con la subida de precio es la solución más adoptada. Tradicionalmente los costes que se suelen bajar son los laborales, sin embargo los costes de hacer las cosas de una determinada manera, en muchas ocasiones es un lastre mayor.

Revisemos procedimientos, aprovechemos economías de escala, impongamos un sistema de contabilidad analítica que impute costes a procedimientos y personas. Revisemos si la tecnología puede contribuir a la mejora de los costes como las soluciones Cloud o la utilización de software de licencia libre.

 

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Al nuevo le tratan mejor que a mí: captación – vs- fidelización.

Qué pasa cuando las empresas dicen cuidar a los clientes pero siguen dando más ventajas a los nuevos clientes que a los que están. Caso de la Mutua Madrileña.

Sin duda, la Mutua Madrileña del automóvil ha sido uno de los pioneros en poner en práctica los modelos de pertenencia. La campaña SOY de la Mutua no sólo aborda el sentimiento de pertenecer a un “club” y con ello ser distinto y obtener ventajas diferenciales, sino que efectivamente tiene un sistema bien articulado de ventajas.

Sin embargo la reciente campaña en prensa y televisión viene a repetir los viejos errores.

Ahora podemos escuchar, ver en televisión una campaña de captación que invita a los no clientes a venir a la Mutua si te han subido el precio del seguro.

mutua

Estrategia tradicional: captación, reclamo tradicional: descuento, viejos errores: ¿y los tuyos qué?

Hace tiempo que los seguros de coche nos desacostumbraron a que a medida que envejecía el elemento asegurado y perdía valor, descendía el recibo anual.

Lo que es cierto es que los anuncios en mass media los escuchan tus clientes y los que no los son. Tus clientes, aunque en este caso no son público objetivo también lo escuchan y ven que este año, también les subió el seguro sin ninguna contingencia mediante que lo justifique.

Como muestra, la evolución del mío propio:

mutua2

Me gustaría pensar que antes de lanzar una campaña así, se ha hecho un estudio del % de clientes a los que les sube la cuota frente al % de clientes a los que no les sube. Si son más los que no les sube el seguro lanzaría la campaña. Así el mensaje, no irrita.

Mi experiencia me dice que es mucho pensar y que habitualmente no se hacen este tipo de estudios, no porque no sean posibles, sino porque las áreas que hacen ambas actividades son distintas y hay falta de coordinación.

Precisamente, una de las bases en las que se basa la experiencia de cliente es la coordinación entre las áreas para que el mensaje y las operaciones sean percibidos como los clientes como única.

Pensemos, como siempre, que nosotros elegimos cómo queremos que nuestros clientes nos elijan: cuidemos 360º nuestras operaciones.

 

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La cultura de las empresas lleva a la presión comercial

Estamos muy acostumbrados a la presión comercial y a recibir una anti-atención al cliente. Por eso, cualquier mínimo detalle positivo nos causa sensación: acostumbrados a lo que no es habitual y debería ser lo normal. ¿Por qué es así?

Cuando hablo de atención al cliente siempre hago una introducción muy simple de los incentivos que justifican la anti-atención al cliente que sufrimos como consumidores. Recuerda que nosotros también somos consumidores.

Cultura de las compañías.

Las empresas, cuanto más antiguas más raíces y derivas culturales tienen: formas de hacer las cosas.

El comportamiento clásico tiene una orientación fabril en las economías: centradas en los modos productivos.

Ser más eficientes: producir más, mejor, a menor coste.

Las ingenierías de producto están muy logradas: la optimización de los procesos productivos son todo un arte.

Sin embargo, la parte más obviada es la demanda.

La producción la controlamos, la demanda no. Además es un campo especulativo, abierto a interpretaciones: ¿qué hacer para que me compren?

La primera respuesta obvia es vender, pero no es igual vender hace 20 años que vender hoy: los clientes no son iguales, los hábitos no son los mismos.

La cultura clásica de las compañías se enfoca mucho en la venta proactiva, persuasiva, buscando tener el control de las operaciones.

Hoy el cliente está empoderado y cansado de nuestros procesos de venta persuasivos.

Hoy cala más en el cliente la siembra continua esperando a medio plazo que se materialice en ventas. Esto, de facto es ceder el control a nuestros clientes. “Perdemos” el control de nuestros ingresos.

Orientación financiera.

En la cultura de las empresas que tratan de mantener el control de sus operaciones conocen todo de cuánto cuesta su proceso productivo y cuánto debemos vender para llegar al punto de beneficio o satisfacer compromisos determinados con los analistas financieros, La Bolsa o los propietarios y accionistas.

Lo que no se sabe muy bien es la reacción del consumidor ante estímulos comerciales. Por las acciones comerciales pasadas se conoce el porcentaje de compra dependiendo de si es visita presencial, telemarketing, envío de SMS o mails. Luego la solución más adoptada para conseguir un objetivo financiero es aumentar la presión comercial.

La propiedad y la gestión de las empresas.

Son muchas las empresas donde los dueños están identificados: hay una persona o una familia con nombres y apellidos. Pero hay otras muchas donde la propiedad es anónima en la masa del accionariado. De tal manera que las compañías quedan en manos de gestores con unos objetivos comerciales que hay que cumplir.

La mayor parte de los objetivos comerciales se están poniendo por ingresos y ventas: no han evolucionado hacia indicadores más cualitativos de Customer Experience, probablemente porque aún no hay indicadores suficientemente contundentes.

Por todo lo anterior, los pilares de la gestión clásica de las compañías llevan a una presión comercial ejercida sobre los clientes utilizando las herramientas que tanto han cansado al consumidor: comunicaciones masivas, despersonalizadas y venta basada en la promoción y el descuento.

El poder del PxQ

En las facultades de económicas nos enseñaron que la fórmula de los ingresos es el precio por la cantidad vendida. Es evidente que el éxito de nuestro negocio está en obtener el máximo beneficio durante mucho tiempo, aunque la orientación financiera y clásica se fija más en el corto plazo, por la simple razón de que es medible:

¿Cómo imputar beneficios futuros a acciones que realizamos en el pasado?

La parte fundamental de la fórmula de los beneficios son los ingresos. Para aumentarlos podemos hacer fundamentalmente 3 cosas:

  1. Subir los precios.
  2. Subir la cantidad vendida o
  3. Bajar los precios

Subir precios tiene un efecto inmediato en los ingresos. Esta decisión obtiene el beneplácito de las áreas financieras, pero a corto plazo genera enfado en el cliente y si hay mucha elasticidad precio puede bajar las ventas y por ende los ingresos.

Subir la cantidad vendida es lo mismo que decir la presión comercial, buscando vía promoción mejorar la cuenta de resultados. En el medio plazo habrá que renovar promociones y alimentamos que los clientes nos elijan por precios bajos, con el riesgo que estratégicamente hablando eso tiene.

Podemos bajar los precios, aunque las áreas financieras son muy reticentes. También nos metemos en guerra de precios y sólo le damos un motivo a nuestros clientes para elegirnos.

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En resumen toda la cultura clásica de gestión empresarial es un incentivo a la presión continuada sobre el cliente buscando aumentar los ingresos y conseguir los objetivos.

Para automatizar este incentivo a la presión comercial han contribuido los sistemas CRM, que lejos de ser útiles para su propósito inicial, han contribuido a automatizar los envíos masivos.

Desde luego, cada empresa elegimos cómo queremos que nos elijan: por las promociones o por las relaciones… de confianza y beneficio mutuo, a poder ser.

 

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