La situación del marketing bancario

En esta entrada vamos a hablar de la situación en la relación del cliente y los bancos que ha generado la quiebra de confianza cliente-asesor bancario, la complejidad de productos financieros y su regulación, la digitalización y viejas estructuras de incentivación salarial de los gestores bancarios.

El sector bancario es uno de los sectores más sensibles en la actualidad tanto a nivel de oferta como de demanda:

A nivel de oferta, tras la última crisis económica muchos han sido los bancos que han tenido que ser rescatados, ayudados o incluso han quebrado, generando en el cliente de servicios bancarios ciertas dudas, y esto afecta a la demanda de servicios bancarios.

En el caso español, estas dudas se acentúan por la judicialización de cláusulas abusivas en los préstamos hipotecarios, la venta de acciones preferentes de una forma poco clara o salidas a bolsa de dudosa legalidad, atrapando a cientos de miles de pequeños ahorradores.

Ya he comentado desde este blog que el marketing de servicios tiene sus peculiaridades y diferencias respecto al marketing de producto. Hablaba de la importancia de la relación personal entre el prestador del servicio y el consumidor. En el caso del sector bancario, la relación entre el gestor comercial y el cliente solía ser una relación de años generando vínculos emocionales, por los que el cliente no tomaba decisiones financieras sin el beneplácito de su gestor.

Esta relación de confianza, tras los últimos acontecimientos se ha visto muy tocada y en muchos casos ha quedado rota. Los incentivos, entendidos como la parte variable del salario que perciben los gestores de banca han pesado más que relaciones construidas durante años.

Sumado a esta desconfianza del cliente hacia el banco a nivel institucional, el cliente ha visto que su gestor habitual desaparece. Muchos bancos optan como política habitual de recursos humanos rotar al personal, cambiando habitualmente los gestores cada 1 o 2 años.

Esta rotación continua de personal en los principales bancos, genera, sin duda, un menoscabo en la relación con el cliente, donde la confianza es vital por la naturaleza del negocio:

  • Los productos bancarios son cada vez más complejos
  • Aunque el cliente está cada vez más formado, es necesario abundar en la formación financiera
  • Las agencias de regulación y bancos centrales, han cerrado el cerco legal a los bancos creando complejos formularios que los clientes deben firmar como sabedores de las operaciones que realizan.

Hasta aquí podemos decir que:

  • Hay una quiebra de confianza entre los clientes y los bancos
  • Tendencia a complicar los productos bancarios buscando la rentabilidad que el negocio tradicional, préstamos y depósitos, no aporta.
  • Rotación excesiva de personal bancario que evita crear relaciones de confianza.
  • Exceso de procesos/documentos legales que intentan evitar sucesos pasados. Esto provoca que se prime la regulación y legalidad sobre la usabilidad y experiencia del cliente.

Pero aquí no se queda la cosa, tenemos que añadir un cambio más: la digitalización.

La digitalización es uno de los procesos fundamentales en los que todos los sectores están afectados, y es que como ya he comentado en otras ocasiones, la multicanalidad es la esencia misma de la relación con el cliente en la era digital.

El sector bancario, es de los que más provecho puede sacar de los beneficios de la digitalización en la productividad. Las transacciones automáticas eran hasta ahora el grueso de las relaciones entre el cliente y el banco. Desde hace muchos años los bancos han ido introduciendo la tecnología para agilizar las transacciones sencillas, buscando el “autoservicio” del cliente, por ejemplo, los cajeros automáticos. Éstos ahorran tiempo al gestor, que puede dedicar esas horas liberadas a asesorar, gestionar las relaciones con los clientes y a realizar ventas. Parece que en los últimos años se han concentrado en esto último.

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Pues bien, los canales digitales, fundamentalmente la página web y app vienen a dar una vuelta de tuerca más y dar libertad al cliente de realizar transacciones, pagos, transferencias y compra-venta de productos bancarios sencillos, y los no tan sencillos con la ayuda del gestor presencial, telefónico o el asesor virtual (chat).

Este cambio del marketing transaccional al marketing relacional es otro de los retos y gracias a la tecnología parece que está en camino.

Sin embargo, aún podemos encontrar situaciones del pasado que suponen otro desafío a la atención y experiencia del cliente:

  • No puedes sacar cierto importe sin avisar: esto suele responder a una medida de seguridad bancaria que limita el efectivo en la sucursal.
  • No poder hacer operaciones en sucursales distintas de la tuya: el cliente entiende muy mal el concepto carterización y lo supone exógeno a él.

Y es que los clientes de servicios bancarios, a la vez son clientes multisectoriales. Otros sectores como el retail han avanzado mucho en la multicanalidad y digitalización, así los clientes empiezan a exigir similares prácticas en el negocio bancario. Sin embargo, tropiezan en la gestión tradicional del cliente: transaccional. Esta gestión transaccional, comercial del cliente bancario, se reflejan en los objetivos comerciales y posterior cobro de incentivos de la red comercial.

Añadimos, así, un desafío más en el marketing relacional bancario: el cumplimiento de objetivos comerciales sigue siendo fundamentalmente por productos vendidos y gestión de cartera de clientes, redundando directamente en la experiencia de este. Es fácil de entender: si un cliente que no tengo asignado me pide realizar una transacción que no me va a contar para el cobro de mis incentivos, no la voy a hacer.

El listado de desafíos quedaría así:

  • Quiebra de la confianza del cliente.
  • Complejidad de productos/regulación.
  • Digitalización
  • Multicanalidad
  • Objetivos comerciales y variable de los gestores comerciales.

En la próxima entrada aportaré ideas para mejorar la experiencia del cliente bancario en todos los desafíos anteriormente enumerados.

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Lanzamiento del libro sobre Marketing de servicios profesionales.

Siempre es un gusto dar este tipo de noticias: se ha lanzado “Marketing para las empresas de servicios profesionales” (Editorial Pirámide). Nos ha salido un libro realmente interesante: junto a mis amigos: Juan Carlos Alcaide  y Juan Andrés Aviles

Vivimos rodeados de servicios: vamos al médico, llamamos al servicio de reclamación de multas, visitamos al fisioterapeuta, vamos al peluquero o entrenamos con un entrenador personal. ¿Lo habías pensado alguna vez?

¿Y cuando compramos productos? Te metes en la web del fabricante para registrar tu smartphone, llamas al help desk para preguntar por el funcionamiento de tu lavavajillas o telefoneas al centro de soporte para reclamar un cambio ya que el producto vino defectuoso.

Servicios al fin y al cabo que están alrededor de todos nuestros consumos.

Estos servicios están prestados generalmente por personas. Digo generalmente, porque cada vez más servicios son prestados por máquinas o bots que van aprendiendo de nuestro comportamiento para dar respuestas coherentes a peticiones habituales.

Pues bien, dentro de la prestación de servicios hay una parte muy importante que es la prestación de servicios profesionales. Personas, expertas en su profesión, que prestan servicios a otras personas. Este sector tiene una serie de particularidades y ventajas para aquellos que amamos el servicio al cliente.

  • Son prestados por personas
  • Un servicio no se parece a otro: el mismo masaje prestado por la misma persona, no es igual dado en dos momentos distintos del tiempo.
  • Generan un vinculo entre cliente y profesional: bien de dependencia, bien de confianza.
  • Es difícil distinguir entre la marca persona y la marca empresa, en caso de que el profesional trabaje en un despacho profesional, consultoría o centro médico o de estética.

Estas mismas características hacen de esta prestación de servicios una inmensa oportunidad para mantener al cliente cercano a ti.  En contrapartida, la gestión con el cliente es muy delicada.

En cada servicio, en cada prestación de servicios, se renuevan votos. Una relación fructífera y provechosa con una gestoría durante años, en una prestación deficiente puede cambiar la percepción del cliente: de percibir el bufete como confidente a sentirse prisionero, ya que el coste administrativo del cambio sería muy alto.

En “Marketing para las empresas de servicios profesionales” tratamos la relación con el cliente de servicios profesionales desde el punto más científico y profesional, tomando la tecnología y la innovación como vehículos para que el cliente tenga una experiencia fidelizadora en todas sus demandas.

Abordamos la gestión del cliente desde tres puntos de vista y basado en nuestra experiencia en el sector:

  1. Conocer al cliente desde los datos y el Machine Learning
  2. Automatizar el conocimiento y prestación de servicios desde el Big Data e Inteligencia Artificial
  3. Poner esta tecnología e innovación al servicio de las técnicas de Experiencia del cliente para conseguir los mejores resultados. Por supuesto no nos olvidamos del branding personal y de la empresa y las redes sociales.
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El “Fitness experience” o la Experiencia rentable del cliente Fitness (i)

El pasado 25 de enero en Barcelona se celebró un encuentro sobre cómo mejorar la experiencia de cliente en el sector del Fitness organizado por MAS (Management Around Sports) . En dos entradas de blog condenso el contenido que transmití.

Tenía el encargo de hablar sobre la experiencia del cliente rentable en el sector del Fitness. Sin duda la idea a transmitir es: invertir en experiencia de cliente es invertir en relaciones a largo plazo satisfactorias con el cliente y en que nos prescriban. La rentabilidad la recibimos por tres vías:

  • Menos bajas
  • Las prescripciones de los clientes que nos traen nuevos clientes
  • Mayor valor de vida de cliente o Life time value.

El punto de partida es bastante rotundo: en el 80% de los motivos de baja de los clientes podemos intervenir ya que proceden de incidencias o atención insatisfactoria, siendo el precio el motivo aducido por el 6% de los clientes.

Si mejoramos nuestra manera de actuar respecto a los clientes seguramente podremos mejorar nuestra tasa de abandono o Churn.

Mi intervención arrancó con este principio de rentabilidad detrás de la experiencia y en nuestra mano está la mejora. Me centré en tres aspectos alrededor de la experiencia del cliente: la información, la estrategia y la ejecución.

El “Customer Experience” necesita de grandes dosis de empatía, es decir, ver al cliente como si fuéramos nosotros mismos: aplicar las cosas que nos gustaría nos aplicaran y evitar aquellas cosas que seguro nos molestaría.

Es seguro que si hacemos este ejercicio y revisamos aquellas empresas o marcas a las que somos más fieles, lo somos de forma irracional, gracias a valores intangibles como la confianza, el compromiso o el beneficio que conseguimos, todos, fraguados poco a poco y a lo largo del tiempo.

La forma de acercarme de una forma tangible a estos valores es a través de la información que disponemos en nuestro centro Fitness: del cliente y de nuestras tareas. Todos los días realizamos un sinfín de tareas que deben estar recogidas en procedimientos y conocidos por todos: la entrada en el centro, la recepción y bienvenida, los vestuarios, la zona de máquinas, las clases colectivas, la limpieza. Todos son procesos llenos de tareas que se relacionan entre sí.

Debemos aprovechar los datos que arrojan los distintos procesos para entender el funcionamiento de nuestro centro y cómo el cliente disfruta de él. Del mismo modo, debemos aprovechar la tecnología que ponemos al servicio del cliente para usar esos datos: web para reservar clases, terminales autónomos o las máquinas del control de acceso.

Buscar quién es el cliente y quién es mi cliente debe ser el primer paso. ¿Dónde? Estudios de mercado y sobre todo, nuestros propios datos. Es bastante común ver que centros deportivos hacen encuestas a sus clientes en formato anónimo intentando conseguir información que seguro disponen si fueran a buscarla a sus fuentes. Preguntar por el género del cliente, cuántas veces utiliza el gimnasio, qué áreas son tus favoritas son información de la que ya disponemos desde el momento del alta y en cada una de las reservas de clases grupales.

La diferencia fundamental entre los estudios de mercado y la Inteligencia de Negocios o Business Intelligence es que la primera consigue información del mercado con perfiles anónimos y la segunda bucea en los datos propios, sobre los clientes conocidos.

Es por ello que debemos aprovechar los dispositivos que tenemos: tornos, fichas de clientes del alta, perfil de la web, clases que reservan vía web o terminal autónomo, tiempos entre la entrada y la salida, para conocer al cliente, para saber qué tipo de cliente utiliza nuestras clases colectivas, los picos en los vestuarios o el tipo de máquina preferida para habilitar más y eliminar aquellas que no se usan.

Esta información podremos utilizarla para dimensionar nuestro centro, crear nuevos servicios como el asesoramiento nutricional o clubes de runners y para personalizar la prestación, que es, al fin y al cabo, mejorar la experiencia.

Información para conocer, información para personalizar. Pero no descuidemos los básicos.

Los procesos básicos son aquellos cuyas tareas conforman la oferta que va a cubrir lo que la mayor parte de los clientes esperan de su centro fitness: que las zonas comunes, vestuarios, clases colectivas y aparatos estén limpios, que la iluminación y el sonido sea agradable, que las máquinas funcionen o que los monitores tengan la capacitación suficiente. En definitiva, cubrir la expectativa de la mayor parte de los clientes.

De la realización de la tarea habrá unos responsables que la ejecutarán con involucración. Es fácil advertir que en las manos de nuestros colaboradores está la mayor parte de la creación de la experiencia. A menudo, los centros dejan al criterio individual de cada colaborador la prestación y relación con los clientes. Es un error muy común.

Piensa en tu bar favorito, piensa en los porqués acudes allí. Enumerarás una serie de características racionales: la luz, el ambiente, la música… ¿Lo estás pensando? Seguro que identificarás a un bar-tender que te personaliza el trato, te llama por tu nombre,  te sirve lo que te gusta y como te gusta. Piensa ahora que esa persona se da de baja y viene uno nuevo, que no te conoce, que no conoce tus gustos. La experiencia cambia, es el mismo lugar, pero ya no es tu bar. Ese es el efecto de dejar en manos del criterio de las personas la creación de la experiencia.

Por ejemplo, son muchas las cadenas de fitness que piensan que los clientes les eligen por su marca, su prestigio, sin embargo van por la persona, por el monitor de ciclo que le hace tan especial la sesión o por el fisioterapeuta que le tan bien le trata. Si ese monitor o fisioterapeuta se van a otra empresa, el cliente se irá y tendremos una baja.

¿Cómo evitar esta situación? Estandarizando la experiencia y con marketing interno.

Estandarizar la experiencia: tomemos todos los procesos y tareas que construyen una experiencia y sentemos a todas las personas que intervienen en su prestación. Preguntémosles por la vigencia de esos procesos, que se construyan entre todos. No cometamos el error de que los procesos sean diseñados de arriba para abajo, de los coordinadores y jefes impuestos a las personas que prestan los servicios. Construyamos entre todos y mantengamos reuniones periódicas para ver los problemas que han surgido, si las tareas las hemos pensado en que sea lo mejor para nosotros, pero que al cliente no le encajan, pongamos los problemas encima de la mesa, démosle solución entre todos y así, ante mismos problemas, adoptaremos mismas soluciones.

No descuidemos la formación interna sobre la forma de hacer las cosas, de tal manera que extenderemos las mejores prácticas para que preste el que preste el servicio lo haga de una forma similar. Esta es la forma de que la experiencia se independice de personas concretas y recaiga en el centro Fitness o en la marca.

Marketing interno. Efectivamente que haya experiencia agradable o desagradable sostenida en el tiempo depende mucho del factor humano. La temporalidad, la precariedad no benefician a la creación y mantenimiento de experiencias. Pongamos foco en:

  • La selección: es muy común contratar a empleados sobrecualificados para desempeñar temas menores. Esto puede provocar una frustración y expectativa no cumplida, que al final redunda en nuestro cliente final.
  • Dignificación del empleado: copiemos de otros sectores, los mecánicos que recepcionan el coche no van en mono de trabajo manchado, ni los entrenadores de futbol visten en chandal como Luis Aragonés. Copiemos la máxima del Ritzt-Carlton “somos damas y caballeros al servicio de damas y caballeros”
  • Empoderamiento y formación: concienciar a nuestros colaboradores de la importancia vital de su intervención de la mejor manera y mejor grado. Sin descuidar la formación, que sepan cómo hacer las cosas y que intervengan en el diseño de las formas de actuar.
  • Motivación: sin entrar en el tema salarial, hay muchas cosas que motivan a nuestros empleados como es la autonomía, el poder de construir, que son una pieza importante dentro de la organización, que mantiene alta la disposición ante una atención exquisita.

Otros dos ingredientes fundamentales en el mundo del Fitness es:

La multicanalidad: el resultado de procesos actualizados y conocidos por todos los empleados, hacen que la atención por todos los canales sea la misma generando una experiencia de coherencia, unicidad y satisfacción que en muchos casos no es así. Nos es habitual tener un mensaje distinto en recepción, por el monitor de “cardio”, si llamamos por teléfono o si miramos en la página web. El mensaje debe ser único, la resolución de conflictos, dudas y FAQ’s debe ser la misma independientemente del canal utilizado.

Digitalización: tenemos asociado el gimnasio como algo físico, pero desde luego tenemos que pensar en otros canales. Igual que el horario de gimnasio se ha ampliado y adaptado para las nuevas necesidades del cliente, puede haber perfiles de clientes que demandan planes personalizados online con seguimiento semanal. Del mismo modo el clásico centro debería buscar las siguientes acciones:

  • Dotar la web de contenidos para mejorar el “engagement”: contenidos de calidad escritos por referentes del mundo deportivo, de la organización o de la salud.
  • La promoción de estos contenidos desde redes sociales como Twitter, no solo usarlas como propaganda o comunicación institucional.
  • Incentivar la participación y “gaming” en redes sociales como Instagram, muy utilizada en el sector del Fitness. Aprovechemos esto para dar a nuestros clientes un aliciente más para elegirnos día a día.

Dentro de la digitalización, también tendríamos mejorar la comodidad y flexibilidad de nuestros clientes, desde la posibilidad de poder reservar online, como la de dotar de salas de aparatos con clases virtuales como por ejemplo “Bestcycling”.

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Nueva entrega de “Experiencia del cliente: cómo diferenciarse en la era digital” en La Vanguardia.

Nueva entrega de “Experiencia del cliente: cómo diferenciarse en la era digital” de la que soy coautor junto con Juan Carlos Alcaide.

En diciembre de 2016 se publicaba por primera vez la colección “Las claves del negocio digital al alcance de todos”.  Entonces con “El Mundo” y “Expansión”. Un año después, reaparece la colección con “La Vanguardia”.

En esta ocasión, como en aquella, diseminamos las mejores prácticas para utilizar las herramientas de “Customer Experience” para conseguir una fidelidad voluntaria de nuestros clientes.

El objetivo claro es tener una relación duradera y satisfactoria con nuestros clientes y que nos traigan otros nuevos vía recomendaciones.

Es evidente que con nuestras actuaciones diarias construimos la relación con nuestros clientes. Según sean, induciremos a que el  cliente nos elija una y otra vez.

Demasiado a menudo, las empresas se centran en actuaciones aisladas puntuales, que reviertan el comportamiento de años. Es un error, no existen decisiones milagrosas que enamoren a los clientes. La confianza se gana actuación a actuación, año tras año y, desgraciadamente, se puede perder en muy poco tiempo.

Hablamos mucho de hábitos y procesos, cómo debemos descomponer la relación con nuestros clientes en procesos. Cada proceso tiene una serie de acciones, cada una debe ser diseñada cuidadosamente, para que siempre suceda igual, para que sea el que sea que preste ese servicio, cada servicio se parezca al anterior.

Esperamos que lo disfrutéis.

 

Muchas gracias por tu atención, espero que haya sido útil.

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Cuando los procesos internos afectan al Customer Experience

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La cultura y los procesos de las empresas deben buscar la comodidad y experiencia de la compra del cliente para que vuelva a visitarnos y nos recomiende. Qué pasa cuando no es así.

En otros post ya he hablado sobre la tendencia de las empresas a trasladar las limitaciones o los procesos internos al cliente.

El funcionamiento de las empresas lleva detrás una serie de procedimientos, muchas veces no escritos e inherentes a la cultura y a las costumbres.

La deriva de las culturas empresariales son muy fuertes: “esto se hace así porque se viene haciendo así”.  Pueden llegar a ser grandes obstáculos para el cambio y la adaptación a los escenarios cambiantes.

En esta ocasión traigo una práctica del canal online de H&M:

– Las devoluciones tienen un coste de 1,95 €. Este importe se deducirá del reembolso a percibir.

– Las devoluciones no se pueden hacer en tienda.

Este proceder no es exclusivo de H&M, si bien era muy habitual al comienzo del comercio electrónico y cuando una empresa se lanza a la multicanalidad. Es normal que hayas visto un libro en la página web de FNAC y vayas a la tienda a preguntar por él y te digan que está agotado. Cuando les dices que en la web que sí existe, te contestan que el canal online va distinto de la tienda física.

Sin entrar en profundidades que desconocemos y usando el sentido común, debe de haber una situación transitoria cuando tu negocio es offline y decides introducirte en el mundo online. Una de las nuevas situaciones es el control de almacenes. Las tiendas funcionan per-se como almacenes y como hay elementos físicos (libros, discos…) no puede haber un desplazamiento automático de estos. De igual manera, el canal online debe de tener su almacén propio para realizar los envíos.

Sin embargo, este tipo de respuestas, los clientes no las entendemos: percibimos cierto nivel de desincronización.

Del mismo modo, es poco comprensible a ojos del cliente que algo que compras por el canal online no puedas devolverlo en tienda, cuando son muchos los comercios electrónicos que lo hacen con total normalidad.

Observando el siguiente gráfico:

Observamos que los primeros puestos de los artículos comprados por el canal online son intangibles: productos estandarizados, que una vez probada su compra, repites.

La moda ocupa un buen lugar en compras por internet, bajo mi punto de vista debido a:

  • Fuerte asociación entre prenda y marca
  • Estandarización de productos a nivel mundial
  • Estandarización del tallaje

Estamos dispuestos a comprar por internet, “con los ojos cerrados”, prendas que ya tenemos, cuya talla está muy estandarizada y cuyo patrón nos gusta y sabemos que nos queda bien. En la medida que el tallaje no sea único o que no tengamos ninguna prenda de la marca, tendremos que comprar offline y probar la prenda.

Sin embargo, son ya muchos comercios electrónicos que rompen las barreras a la entrada: envío gratis. Y rompen con las reticencias a comprar algo que no sabes si te va a quedar bien: devolución incluida gratuita.

Desde luego, es una apuesta por una estructura de costes fijo, pero es la única manera de abrir el mercado.

Con esta práctica, H&M aunque tenga muy buena usabilidad de página, o aunque traten de medir tu experiencia con un cuestionario posterior a la compra, verá como su canal online no avanza en la dirección deseada por un procedimiento que no es percibido como lógico por el cliente y que es incómodo.

A menudo, las compañías confunden la usabilidad (UX, User Experience) con la experiencia del cliente (CX, Customer Experience), si bien una web intuitiva, sencilla, con buena navegación es usable, pero puede ser generadora de malas experiencias. La experiencia digital incluye adaptar los procesos que ya teníamos al nuevo canal, y hoy más que nunca, la atención debe ser multicanal: compro online, devuelvo en tienda física, voy a tienda física…

Tratemos de diseñar nuestros procesos de experiencia que configurarán nuestro Customer Journey de la manera más empática posible. Busquemos la sencillez del proceso de compra para el cliente. Si este proceso choca con nuestros procedimientos internos, debemos cambiarlos, adaptarlos y no precipitarnos, porque si lo hacemos, seremos generadores de malas experiencias que afectaran a nuestros clientes y a nuestra imagen de marca.

 

 

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