Cuando los procesos internos afectan al Customer Experience

English version 

La cultura y los procesos de las empresas deben buscar la comodidad y experiencia de la compra del cliente para que vuelva a visitarnos y nos recomiende. Qué pasa cuando no es así.

En otros post ya he hablado sobre la tendencia de las empresas a trasladar las limitaciones o los procesos internos al cliente.

El funcionamiento de las empresas lleva detrás una serie de procedimientos, muchas veces no escritos e inherentes a la cultura y a las costumbres.

La deriva de las culturas empresariales son muy fuertes: «esto se hace así porque se viene haciendo así».  Pueden llegar a ser grandes obstáculos para el cambio y la adaptación a los escenarios cambiantes.

En esta ocasión traigo una práctica del canal online de H&M:

– Las devoluciones tienen un coste de 1,95 €. Este importe se deducirá del reembolso a percibir.

– Las devoluciones no se pueden hacer en tienda.

Este proceder no es exclusivo de H&M, si bien era muy habitual al comienzo del comercio electrónico y cuando una empresa se lanza a la multicanalidad. Es normal que hayas visto un libro en la página web de FNAC y vayas a la tienda a preguntar por él y te digan que está agotado. Cuando les dices que en la web que sí existe, te contestan que el canal online va distinto de la tienda física.

Sin entrar en profundidades que desconocemos y usando el sentido común, debe de haber una situación transitoria cuando tu negocio es offline y decides introducirte en el mundo online. Una de las nuevas situaciones es el control de almacenes. Las tiendas funcionan per-se como almacenes y como hay elementos físicos (libros, discos…) no puede haber un desplazamiento automático de estos. De igual manera, el canal online debe de tener su almacén propio para realizar los envíos.

Sin embargo, este tipo de respuestas, los clientes no las entendemos: percibimos cierto nivel de desincronización.

Del mismo modo, es poco comprensible a ojos del cliente que algo que compras por el canal online no puedas devolverlo en tienda, cuando son muchos los comercios electrónicos que lo hacen con total normalidad.

Observando el siguiente gráfico:

Observamos que los primeros puestos de los artículos comprados por el canal online son intangibles: productos estandarizados, que una vez probada su compra, repites.

La moda ocupa un buen lugar en compras por internet, bajo mi punto de vista debido a:

• Fuerte asociación entre prenda y marca
• Estandarización de productos a nivel mundial
• Estandarización del tallaje

Estamos dispuestos a comprar por internet, “con los ojos cerrados”, prendas que ya tenemos, cuya talla está muy estandarizada y cuyo patrón nos gusta y sabemos que nos queda bien. En la medida que el tallaje no sea único o que no tengamos ninguna prenda de la marca, tendremos que comprar offline y probar la prenda.

Sin embargo, son ya muchos comercios electrónicos que rompen las barreras a la entrada: envío gratis. Y rompen con las reticencias a comprar algo que no sabes si te va a quedar bien: devolución incluida gratuita.

Desde luego, es una apuesta por una estructura de costes fijo, pero es la única manera de abrir el mercado.

Con esta práctica, H&M aunque tenga muy buena usabilidad de página, o aunque traten de medir tu experiencia con un cuestionario posterior a la compra, verá como su canal online no avanza en la dirección deseada por un procedimiento que no es percibido como lógico por el cliente y que es incómodo.

A menudo, las compañías confunden la usabilidad (UX, User Experience) con la experiencia del cliente (CX, Customer Experience), si bien una web intuitiva, sencilla, con buena navegación es usable, pero puede ser generadora de malas experiencias. La experiencia digital incluye adaptar los procesos que ya teníamos al nuevo canal, y hoy más que nunca, la atención debe ser multicanal: compro online, devuelvo en tienda física, voy a tienda física…

Tratemos de diseñar nuestros procesos de experiencia que configurarán nuestro Customer Journey de la manera más empática posible. Busquemos la sencillez del proceso de compra para el cliente. Si este proceso choca con nuestros procedimientos internos, debemos cambiarlos, adaptarlos y no precipitarnos, porque si lo hacemos, seremos generadores de malas experiencias que afectaran a nuestros clientes y a nuestra imagen de marca.

 

 

Espero que haya sido de tu agrado: compártelo y agradecido por tus comentarios.

Te invito a estar en contacto:

Raúl Hernández

@formacionenmk

es.linkedin.com/in/raulhernandezluque

Públicos objetivos para una buena experiencia

Te has preguntado alguna vez: ¿esta comunicación comercial es para mí? ¿He sido seleccionado dentro de los más propensos a contratar lo que ofrecen?
Seleccionar públicos objetivos con herramientas de Business Intelligence, Geomarketing y mucho sentido común para un buen «customer experience»

English version
Como cliente habitual de Amazon Prime Now, acostumbro a recibir el pedido en bolsas como la imagen de la izquierda.
 

Sin embargo un día recibí el pedido en bolsas de papel pero con una publicidad sobre la conexión a fibra de Vodafone (imagen de la derecha).

¿Todas las bolsas han cambiado de formato o hay alguna razón para que yo la reciba de esta forma?

Soy desconfiado con las empresas por la falta de interés en sus ofertas y el poco cuidado en sus comunicaciones:

• «Buenas tardes, con quién hablo para dirigirme a usted…»
• «Hola, es usted el titular de la línea….»
• o agresivos, «acaso no quieres ganar dinero con las inversiones que te ofrezco…»

Sin embargo, Amazon, es una marca de las más creíbles y cumplidoras, por lo que tiene el beneficio de la duda.

Si fuera el anunciante de la bolsa de la derecha, qué selección hubiera hecho:

Clientes Amazon Premium Prime Now que vivan en fincas con cobertura de Fibra.

¿Es tan difícil hacer un público objetivo? Es complicado obtener datos de familias y geográficas de caracterización para dirigir comunicaciones a clientes que le puedan interesar.

Comunicando a clientes cosas que les interesen:

• Minimizas el mal efecto de «a esta gente le importo un pimiento»
• Maximizas la probabilidad de contratar lo que les estamos ofreciendo

Estos son dos principios básicos de la relación con el cliente para que ésta sea una experiencia.

Este artículo se publicó originalmente en https://www.linkedin.com/pulse/targeting-para-el-customer-experience-raul-hernandez?trk=prof-post

Espero que haya sido de tu agrado: compártelo y agradecido por tus comentarios.

Te invito a estar en contacto:

Raúl Hernández

@formacionenmk

es.linkedin.com/in/raulhernandezluque

 

#CRM y “Customer Journey”: cuando los procesos internos de la empresa condicionan la decisión de compra

Cómo las empresas toman decisiones en función de sus procesos internos, no del cliente.

Una e-commerce de moda con envío y devolución gratis, pero sin cambio de talla.

Hoy traigo un nuevo caso de marketing cotidiano: Zalando es una de las tiendas online donde confluyen el concepto de usabilidad y “customer experience”. Web responsiva y multipantalla, potente buscador, filtros adecuados y el proceso de compra impecable: precio competitivo, productos y envíos de calidad.

Sin embargo en una de mis últimas compras se dió una situación que nunca había sucedido: un cambio de talla.

En los inicios del “e-commerce” una de las mayores barreras a la entrada era la imposibilidad de tocar, de ver y comprobar el producto. La estandarización de los productos y la interactividad de las web 2.0 y 3.0 hacen que junto con las opiniones, el producto lo tengamos cada vez más cerca y “experienciable”. Aún así, hay barreras que hay que salvar, como son los tallajes.

Las tiendas de comercio electrónico de moda de última generación salvan los mayores obstáculos del e-commerce: gastos de envío y cambios con el mensaje de “envío y devolución gratis”.

Es el caso de Zacaris o Spartoo.

Sin embargo, cuando empecé a gestionar un cambio de talla del producto: unas bonitas zapatillas de deporte a un precio excepcional gracias al “Black Friday” y un cupón adicional de descuento, vi que no había opción vía web.

La atención al cliente es multicanal: un chat, mail y una línea de call center. Opté por el email, que no es el medio más rápido de comunicación, pero eran más de las 21h y pensé que a primera hora de la mañana tendría respuesta. Como no fue así, a media mañana del día siguiente opté por llamar al teléfono de atención al cliente.

Tras hablar con ellos, comprobé que efectivamente no tenían previsto el cambio de talla, pero sí la devolución gratis, dinero incluido.

La gestión telefónica fue buena y la solución aportada fue devolver el producto y volver a comprar otro producto igual de otra talla.

“Aunque la solución fue buena, si esta improvisación no se automatiza, habrá muchas menos ventas por este motivo y lo peor es que el comercio no va a reparar en el motivo

El inconveniente, enseguida surgió: el precio que pagué fueron 69€ y volver a comprar el producto eran 90€.

Mi razonamiento con el operador telefónico fue sencillo: si queréis que cerremos el trato me tenéis que mantener el precio, si devuelvo, no vuelvo a comprar.

10’ al teléfono en espera me hizo pensar, que efectivamente, Zalando, no tenía un protocolo de actuación en caso de cambios de talla. Los cambios de talla no están incluidos en el mapa de procesos o en el “customer journey” que toda experiencia de cliente debe tener diseñada.

Para que una empresa funcione eficientemente debe tener todas las actividades de pre-venta, venta y post-venta procedimentadas. Si, además, ha elegido el camino de generar una experiencia positiva, orientada al cliente, razón de más para tener mapas de la experiencia, con todas las actividades que hacemos con el cliente y cuáles son los efectos y objetivos esperados en el cliente. Y por supuesto aprender de las desviaciones, es decir, los efectos que esperamos tener en el cliente con nuestros impactos y los que realmente tenemos.

Al final de la espera telefónica, hubo una solución satisfactoria: devuelve el producto, compra de nuevo otra talla, nos verificas que te quedas con el producto y te devolvemos la diferencia en dinero.

Esta solución tenía final feliz, pero era un poco engorrosa y me asaltaron varias dudas: seguro que esto va a ser así, van a hacerme la devolución, seguro que tengo que volver a llamar.

Entre tanto, me contestaron al mail que envié la noche anterior. En alguna ocasión ya he comentado que las redes sociales aman la inmediatez , por extensión, el comercio electrónico también debe tener decalajes de respuesta cortos. Casi un día de respuesta de mails, parece asumible para los que nos iniciamos en el mundo digital con él, pero se me antoja un decalaje alto para un “millenial”. En descargo del comercio, tienen el chat como respuesta más inmediata y online.

Lo que me fue muy grato fue comprobar que la respuesta estaba coordinada con lo que me dijeron al teléfono: Zalando tiene un sistema CRM donde se anotan todas las incidencias, y lo mejor de todo, que los distintos agentes que acceden a él, lo leen y aportan la misma solución.

Esto es muy buena señal en empresas que están orientadas al cliente: gestión multicanal coherentes en la relación y en el mensaje.

Aunque la solución fue buena, si esta improvisación no se automatiza, habrá muchas menos ventas por este motivo y lo peor es que el comercio no va a reparar en el motivo: si no me dejas cambiar la talla, compro, me pruebo y devuelvo.

Espero que haya sido de tu agrado: compártelo y agradecido por tus comentarios.

Te invito a estar en contacto:

Raúl Hernández

@formacionenmk

es.linkedin.com/in/raulhernandezluque

 

 

 

 

 

 

 

Medir el “Customer experience”

El que no mide va a ciegas. Medir para decidir. Medir para conocer. En mis seminarios de Business Intelligence y Experiencia de cliente son los primeros consejos que doy. Hoy revisaremos el método NPS y la comparación con grupos de control.

Cada vez que acudo a una conferencia o seminario sobre experiencia de cliente tengo expectación por el apartado de métricas. Suelen despacharlo con un lapidario:

“Quien no vea que el “customer experience” tiene efectos directos en la cuenta de resultados y en el ROI, es que está ciego”.

En general, las empresas tienen bastante controlada la gestión por programas de gasto según presupuestos. Sin embargo, les cuesta mucho más la imputación de costes e ingresos a actividades concretas: mailing, telemarketing relacional o la medición de una experiencia.

En las empresas orientadas a customer experience: la fijación de salario variable, la promoción interna o el reconocimiento del empleado estarán vinculados al logro de objetivos experienciales, de ahí la importancia de medir.

El indicador más popular del mercado es el NPS: “Net Promoter Score”, desarrollado por el gurú de la fidelización Fred Reichheld (The Ultimate Question, Harvard Business School Press, 2006).

Es el estándar del mercado a nivel internacional.

Este método afirma que basta con hacer una pregunta a los clientes:

En una escala del 0 al 10, ¿recomendaría usted esta empresa a un familiar o a un amigo cercano?

En la pregunta anterior se puede sustituir el nombre de la empresa con un servicio en particular o un aspecto concreto que se quiera evaluar y medir. Las respuestas obtenidas se distribuyen, según la declaración de los entrevistados, en una escala como la que mostramos a continuación.

La escala del método NPS:

• Detractores: hablan mal de la empresa o del servicio, generan boca a boca negativo. La situación es peor cuanto más baja sea la puntuación dada en la respuesta.
• Pasivos o neutros: sus comentarios no perjudican la imagen de la empresa o del servicio, aunque tampoco la benefician.
• Promotores: elogian y promueven la compañía o el servicio cada vez que pueden, se convierten en prescriptores. Son los llamados apóstoles o evangelistas.

El cálculo del NPS se realiza restando del porcentaje de los Prescriptores el porcentaje de los Detractores:

NPS = % Prescriptores – % Detractores

El indicador puede tomar valor negativo, de hecho hay empresas y sectores que tienen este valor negativo.

Una vez cualificado cada grupo toca hacerles más preguntas:

• A los promotores: cuáles son nuestros fuertes
• A los neutros: qué debemos mejorar para que estén más satisfechos
• A los detractores: localizar incidencias no resueltas o qué debemos mejorar para que salgan de su insatisfacción.

Bajo mi punto de vista la metodología NPS tiene las ventajas e inconvenientes que detallo a continuación:

Otra forma complementaria de medir interactuaciones o experiencias concretas con el cliente es aplicar el procedimiento detallado en post anteriores de Business Intelligence.

Es importante acotar el público objetivo o “target” sobre el que vamos a actuar: una serie de clientes con unas características determinadas para responder adecuadamente al estímulo propuesto. Sobre estos clientes haremos dos grupos, uno con el que interactuaremos y otro, o grupo de control, sobre el que no actuaremos:

Posteriormente elegiremos los KPI o indicadores adecuados para la medición del éxito: compras realizadas, NPI de un valor 8 o mayor, repetición en el consumo… y compararemos resultados en ambos grupos para ver si la experiencia ha surtido o no efecto.

Espero que haya sido de tu agrado: compártelo y agradecido por tus comentarios.

Te invito a estar en contacto:

Raúl Hernández

@formacionenmk

es.linkedin.com/in/raulhernandezluque

Entrevista en manelmachado.es

Entrevista de Manel Machado, experto digital, en el blog de @marcapersonalmc

 

De viaje hacia la multicanalidad

Has sentido que contactas con una empresa vía web, telefónica o presencial y el mensaje y el trato es completamente distinto en cada canal. La multicanalidad exige un esfuerzo en la cultura de la empresa.

En mi última búsqueda de alojamiento, actué seguramente igual que la mayor parte de los clientes habituados a comprar por internet: consulté un par de buscadores de alojamientos como Destinia o Booking, comprobé la localización en Google Maps y las opiniones de otros viajeros en Tripadvisor. También consulto la propia web del establecimiento, si existiera, ya que en muchos casos ofrecen mejor precio que en los buscadores o prometen el mejor precio.

Alhambra, Granada, Spain

Que mejoren el precio que en los buscadores es muy simple: ahorrarse comisiones. Los hoteles optan por la multicanalidad externalizada desde hace años, es decir, utilizan terceras empresas, como agencias online y offline para llegar al cliente final. El motivo es el mismo que utilizan las marcas de alimentación para llegar al consumidor final: los supermercados.

El motivo fundamental de las fábricas o en este caso los alojamientos para «externalizar» su red de ventas es concentrarse en su propia actividad donde son especialistas: las fábricas en optimizar los procesos productivos y los hoteles en ofrecer servicios de alojamiento lo más confortables posibles.

Hace años, desplegar una red de ventas y encontrar los contactos necesarios era una labor percibida como difícil y cara. Hoy, sin embargo, y más después de la crisis económica, la necesidad de ahorrar costes por un lado, y la proliferación de la alta tecnología como la banda ancha y la facilidad de hacer tu propia web, han dotado de un canal propio a negocios, que en otro momento necesitaban de terceros para hacer su actividad.

Volviendo a mi última experiencia, comprobé, como es habitual, que el precio de la web del hotel era más económico que en buscadores. Pero hice una cosa más: llamar. En la conversación, el gerente me ofreció una mejora de precio al hacer la reserva vía telefónica, ya que la web, aunque propia, tenía que pagar una comisión al desarrollador.

Por supuesto, todo bastante desconcertante.

La multicanalidad es una cultura de empresa que trata de llegar al cliente por diferentes canales de atención: telefónico, mail, sms, whatsapp, clic to call, web móvil, web pc o presencial.

Sea como fuere, el mensaje y sobre todo la experiencia de atención debe ser único en cualquiera de los canales, sobre todo si el canal es propio.

La digitalización de los negocios no puede buscar como excusa el precio de la tecnología, ya que en muchos casos se trata de negocios donde esa tecnología como el móvil, banda ancha, incluso web ya están presentes, ya han incurrido en el gasto.

No sólo hay que tener web y que se pueda consultar en el móvil, sino que debemos dotarnos de cultura de multicanalidad y atención al cliente por distintos medios:

• Unicidad en el mensaje
• Coherencia en la relación
• Experiencia común.

 

Espero que haya sido de tu agrado: compártelo y agradecido por tus comentarios.

Te invito a estar en contacto:

Raúl Hernández

@formacionenmk

es.linkedin.com/in/raulhernandezluque

La fórmula del éxito: ingresa más, gasta menos

En los negocios como en la vida para mejorar la cuenta de resultados o ingresas más o gastas menos. La fórmula del éxito es tan simple como poco analizada:

La vía para ingresar más puede tener varias líneas de actuación:

– Comercial a corto plazo (aumentar la Q) : busquemos dentro de nuestros clientes cuáles son aquellos propensos a contratar cada uno de nuestros productos:

Primero con grandes dosis de sentido común y luego echando mano de la estadística: qué datos tenemos y qué histórico de evolución de comportamiento del cliente. ¿Podemos hacer un modelo estadístico de prescripción de productos? Un árbol de decisión puede ser la técnica más sencilla y muy explicativa de cara a la comprensión del resto de los integrantes de la compañía.

– Comercial a largo plazo: si no pensamos en el resultado inmediato, trabajaremos la relación o «engagement» con el cliente. Fomentaremos una conversación abierta con los clientes, bien sea con contactos frecuentes sin propósito de venta, una postventa de calidad y un marketing de contenidos interesantes y segmentados para nuestros clientes.

– Precios: la medida más impopular e inmediata sería subir los precios. Dependerá también si tenemos margen para hacerla o si estamos en un mercado Premium o tenemos mucha fidelidad de marca. Generalmente esta medida no es popular y por elasticidad precio podemos perder ventas.

Es interesante escrutar la vía de elasticidad precio y ver si tenemos algún producto desposicionado en precio en el mercado: podemos hacer estudios de mercado sondeando si algún producto o servicio está desposicionado o podemos hacer una acción promocional de bajada del precio para ver si bajándolo aumentamos ingresos, hecho que nos dará la información suficiente para saber si estamos en un punto elástico de la demanda.

– Disminución de costes: junto con la subida de precio es la solución más adoptada. Tradicionalmente los costes que se suelen bajar son los laborales, sin embargo los costes de hacer las cosas de una determinada manera, en muchas ocasiones es un lastre mayor.

Revisemos procedimientos, aprovechemos economías de escala, impongamos un sistema de contabilidad analítica que impute costes a procedimientos y personas. Revisemos si la tecnología puede contribuir a la mejora de los costes como las soluciones Cloud o la utilización de software de licencia libre.

 

Espero que haya sido de tu agrado: compártelo y agradecido por tus comentarios.

Te invito a estar en contacto:

Raúl Hernández

@formacionenmk

es.linkedin.com/in/raulhernandezluque

El 2 de diciembre de 2016 saldrá a la venta con El Mundo «Experiencia Del Cliente: Cómo diferenciarse en la era digital» de la que soy coautor . Entrega dentro de la serie «Transformación Digital». Conoce el calendario de entrega y un adelanto de contenidos

El 24 de septiembre de 2016 se lanza la colección «Transformación Digital», iniciativa de El Mundo y Expansión.

http://www.elmundo.es/promociones/transformaciondigital/

Participo junto a Juan Carlos Alcaide en la 11ª entrega:

«Experiencia Del Cliente: Cómo diferenciarse en la era digital»

Saldrá a la venta con El Mundo el próximo 2 de diciembre de 2016.

Un adelanto de los contenidos que trataremos:

5 claves a no olvidar en la Experiencia de Cliente

Errores que no se deben cometer en la Experiencia de Cliente

Espero que haya sido de tu agrado: compártelo y agradecido por tus comentarios.

Te invito a estar en contacto:

Raúl Hernández

@formacionenmk

es.linkedin.com/in/raulhernandezluque

Al nuevo le tratan mejor que a mí: captación – vs- fidelización.

Qué pasa cuando las empresas dicen cuidar a los clientes pero siguen dando más ventajas a los nuevos clientes que a los que están. Caso de la Mutua Madrileña.

Sin duda, la Mutua Madrileña del automóvil ha sido uno de los pioneros en poner en práctica los modelos de pertenencia. La campaña SOY de la Mutua no sólo aborda el sentimiento de pertenecer a un “club” y con ello ser distinto y obtener ventajas diferenciales, sino que efectivamente tiene un sistema bien articulado de ventajas.

Sin embargo la reciente campaña en prensa y televisión viene a repetir los viejos errores.

Ahora podemos escuchar, ver en televisión una campaña de captación que invita a los no clientes a venir a la Mutua si te han subido el precio del seguro.

Estrategia tradicional: captación, reclamo tradicional: descuento, viejos errores: ¿y los tuyos qué?

Hace tiempo que los seguros de coche nos desacostumbraron a que a medida que envejecía el elemento asegurado y perdía valor, descendía el recibo anual.

Lo que es cierto es que los anuncios en mass media los escuchan tus clientes y los que no los son. Tus clientes, aunque en este caso no son público objetivo también lo escuchan y ven que este año, también les subió el seguro sin ninguna contingencia mediante que lo justifique.

Como muestra, la evolución del mío propio:

Me gustaría pensar que antes de lanzar una campaña así, se ha hecho un estudio del % de clientes a los que les sube la cuota frente al % de clientes a los que no les sube. Si son más los que no les sube el seguro lanzaría la campaña. Así el mensaje, no irrita.

Mi experiencia me dice que es mucho pensar y que habitualmente no se hacen este tipo de estudios, no porque no sean posibles, sino porque las áreas que hacen ambas actividades son distintas y hay falta de coordinación.

Precisamente, una de las bases en las que se basa la experiencia de cliente es la coordinación entre las áreas para que el mensaje y las operaciones sean percibidos como los clientes como única.

Pensemos, como siempre, que nosotros elegimos cómo queremos que nuestros clientes nos elijan: cuidemos 360º nuestras operaciones.

 

Espero que haya sido de tu agrado: compártelo y agradecido por tus comentarios.

Te invito a estar en contacto:

Raúl Hernández

@formacionenmk

es.linkedin.com/in/raulhernandezluque

La cultura de las empresas lleva a la presión comercial

Estamos muy acostumbrados a la presión comercial y a recibir una anti-atención al cliente. Por eso, cualquier mínimo detalle positivo nos causa sensación: acostumbrados a lo que no es habitual y debería ser lo normal. ¿Por qué es así?

Cuando hablo de atención al cliente siempre hago una introducción muy simple de los incentivos que justifican la anti-atención al cliente que sufrimos como consumidores. Recuerda que nosotros también somos consumidores.

Cultura de las compañías.

Las empresas, cuanto más antiguas más raíces y derivas culturales tienen: formas de hacer las cosas.

El comportamiento clásico tiene una orientación fabril en las economías: centradas en los modos productivos.

Ser más eficientes: producir más, mejor, a menor coste.

Las ingenierías de producto están muy logradas: la optimización de los procesos productivos son todo un arte.

Sin embargo, la parte más obviada es la demanda.

La producción la controlamos, la demanda no. Además es un campo especulativo, abierto a interpretaciones: ¿qué hacer para que me compren?

La primera respuesta obvia es vender, pero no es igual vender hace 20 años que vender hoy: los clientes no son iguales, los hábitos no son los mismos.

La cultura clásica de las compañías se enfoca mucho en la venta proactiva, persuasiva, buscando tener el control de las operaciones.

Hoy el cliente está empoderado y cansado de nuestros procesos de venta persuasivos.

Hoy cala más en el cliente la siembra continua esperando a medio plazo que se materialice en ventas. Esto, de facto es ceder el control a nuestros clientes. “Perdemos” el control de nuestros ingresos.

Orientación financiera.

En la cultura de las empresas que tratan de mantener el control de sus operaciones conocen todo de cuánto cuesta su proceso productivo y cuánto debemos vender para llegar al punto de beneficio o satisfacer compromisos determinados con los analistas financieros, La Bolsa o los propietarios y accionistas.

Lo que no se sabe muy bien es la reacción del consumidor ante estímulos comerciales. Por las acciones comerciales pasadas se conoce el porcentaje de compra dependiendo de si es visita presencial, telemarketing, envío de SMS o mails. Luego la solución más adoptada para conseguir un objetivo financiero es aumentar la presión comercial.

La propiedad y la gestión de las empresas.

Son muchas las empresas donde los dueños están identificados: hay una persona o una familia con nombres y apellidos. Pero hay otras muchas donde la propiedad es anónima en la masa del accionariado. De tal manera que las compañías quedan en manos de gestores con unos objetivos comerciales que hay que cumplir.

La mayor parte de los objetivos comerciales se están poniendo por ingresos y ventas: no han evolucionado hacia indicadores más cualitativos de Customer Experience, probablemente porque aún no hay indicadores suficientemente contundentes.

Por todo lo anterior, los pilares de la gestión clásica de las compañías llevan a una presión comercial ejercida sobre los clientes utilizando las herramientas que tanto han cansado al consumidor: comunicaciones masivas, despersonalizadas y venta basada en la promoción y el descuento.

El poder del PxQ

En las facultades de económicas nos enseñaron que la fórmula de los ingresos es el precio por la cantidad vendida. Es evidente que el éxito de nuestro negocio está en obtener el máximo beneficio durante mucho tiempo, aunque la orientación financiera y clásica se fija más en el corto plazo, por la simple razón de que es medible:

¿Cómo imputar beneficios futuros a acciones que realizamos en el pasado?

La parte fundamental de la fórmula de los beneficios son los ingresos. Para aumentarlos podemos hacer fundamentalmente 3 cosas:

1. Subir los precios.
2. Subir la cantidad vendida o
3. Bajar los precios

Subir precios tiene un efecto inmediato en los ingresos. Esta decisión obtiene el beneplácito de las áreas financieras, pero a corto plazo genera enfado en el cliente y si hay mucha elasticidad precio puede bajar las ventas y por ende los ingresos.

Subir la cantidad vendida es lo mismo que decir la presión comercial, buscando vía promoción mejorar la cuenta de resultados. En el medio plazo habrá que renovar promociones y alimentamos que los clientes nos elijan por precios bajos, con el riesgo que estratégicamente hablando eso tiene.

Podemos bajar los precios, aunque las áreas financieras son muy reticentes. También nos metemos en guerra de precios y sólo le damos un motivo a nuestros clientes para elegirnos.

En resumen toda la cultura clásica de gestión empresarial es un incentivo a la presión continuada sobre el cliente buscando aumentar los ingresos y conseguir los objetivos.

Para automatizar este incentivo a la presión comercial han contribuido los sistemas CRM, que lejos de ser útiles para su propósito inicial, han contribuido a automatizar los envíos masivos.

Desde luego, cada empresa elegimos cómo queremos que nos elijan: por las promociones o por las relaciones… de confianza y beneficio mutuo, a poder ser.

 

Espero que haya sido de tu agrado: compártelo y agradecido por tus comentarios.

Te invito a estar en contacto:

Raúl Hernández

@formacionenmk

es.linkedin.com/in/raulhernandezluque