Webinar Gratuito sobre Business Intelligence

La importancia de los datos en las organizaciones pasa por convertirlos en información orientada a la toma de decisiones.

Para ello, la Inteligencia del Negocio (Business Intelligence) como herramienta dentro de una cultura de empresa orientada al cliente toma cada vez más relevancia.

El día 24 de noviembre de 2015 junto con LID Learning repasaremos su actualidad.

Word Cloud "Business Intelligence"

Durante 30′ trataremos:

  • La cultura de Inteligencia de negocios en las organizaciones: motivación para implantarlo, cómo los departamentos se tienen que adaptar, temas de unicidad del dato, evitar silos de información o relaciones entre áreas como marketing e IT.
  • Cómo el BI es proveedor de las diferentes estrategias del marketing y sus respectivas tácticas: captación, fidelización, desarrollo y prevención/retención de clientes.
  • Interacción con los clientes: cómo la información y las salidas de los modelos estadísticos son utilizados para una mayor efectividad y eficiencia en la realización de la gestión comercial y CRM con el cliente.

Es gratis y te puedes inscribir en: http://lidlearning.com/webinar-la-cultura-de-inteligencia-de-negocios-bi-en-las-organizaciones-por-raul-hernandez/#

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TE INVITO A ESTAR EN CONTACTO:
RAÚL HERNÁNDEZ
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Selección de públicos objetivos: asignación de sexos a partir del nombre

Recientemente recibí un correo electrónico de una farmacia con un asunto un tanto peculiar: “II JORNADA SUELO PÉLVICO Y USO DE COPAS ÍNTIMAS”

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El motivo del correo tenía un claro destinatario: mujeres.

Entonces ¿debía yo recibirlo?

Desde luego varias respuestas son posibles:

  1. Para qué hacer una criba, con lo costoso que es, se lo mandamos a todo el mundo
  2. ¿Por qué no a los hombres?, que se lo digan a sus mujeres o hermanas, o primas, o vecinas…
  3. No sabría diferenciar entre hombres y mujeres.

Todas ellas parecen plausibles y el hecho es que el resultado: enviarlo a todo el mundo, es el resultado que suele darse más a menudo.

Que una farmacia tenga los correos electrónicos de sus clientes habituales y todo aquel que quiera facilitárselo, no es raro.

De hecho parece sencillo imaginarnos al farmacéutico/a rellenando un formulario con los campos:

– Nombre

– Correo electrónico.

Parece sencillo haber añadido un campo más que fuera sexo, ya que tienes delante al cliente.

Con todo y con ello, si por descuido o por no querer cabrear al farmacéutico o cliente no lo incluyeron, hay un método relativamente sencillo de asignar los sexos: vía nombre.

Creemos una regla de asignación de sexos.

Se nos pueden dar 2 casos:

– Tengo el campo sexo relleno en algunos casos.

– No tengo el campo sexo.

En el caso de que te falte rellenar el sexo de algunos registros, tomaremos como fuente nuestra propia base de datos.

Crearemos un listado con los nombres y sexo:

Nombre              Sexo      Número de clientes

Lucía                     Mujer                 145

Estela                   Mujer                 156

Valerio                 Hombre           194

Daniel                  Hombre            186

De tal modo, que rellenaremos los registros vacíos a partir de este repositorio.

¿Qué nos puede pasar? Los nombres compuestos.

Si tratamos los clientes, por ejemplo en Excel y tenemos en un sólo campo el nombre y apellidos:

Vicente García López

Para quedarnos con el nombre solo, tendríamos que partir el campo con la función “datos-texto en columnas”.

En este caso, nos quedaríamos fácilmente con “Vicente”

Pero si estamos en el caso de:

María del Carmen García Fernández

María José López López

José María Granados Díaz

Con quedarnos con el nombre hasta el espacio nos valdría. Sería un error considerar también el segundo nombre, ya que si hiciéramos esto, tendríamos Marías, como hombre y mujer.

Otra posible situación que se nos puede dar es que en bases de datos grandes haya errores y nos encontremos:

Nombre              Sexo      Número de clientes

Lucía                      Mujer                   145

María                    Mujer                   156

María                     Hombre               4

José                         Hombre              186

José                         Mujer                      6

Para evitar problemas en los cruces, tendríamos que quedarnos con el nombre con más repeticiones.

Podría dársenos el caso de que no tuviéramos el campo “sexo” informado.

Una manera muy sencilla de rellenar el mayor número posible de “sexos” vía nombre, es cruzar nuestros nombres con la base de datos de nombres del INE, que viene diferenciado para hombres y mujeres:

http://www.ine.es/tnombres/inicio.do

Sexo_INE_1

Sexo_INE

Y hacer el mismo proceso que he descrito anteriormente.

Así, al menos, no tendremos la excusa de no tener el sexo del cliente.

 

Espero que haya sido de tu agrado: compártelo y agradecido por tus comentarios.
Te invito a estar en contacto:
Raúl Hernández
@formacionenmk
es.linkedin.com/in/raulhernandezluque

“Precios para siempre” #1: la elasticidad-precio

Hemos pasado de aceptar como normal subidas de precios a ver que los precios bajan o se mantienen con promesas de “Precios para siempre”. ¿Qué pasa con los ingresos? ¿Qué es la elasticidad precio? Sabrías medirla. Aquí te propongo una vía de hacerlo.

 

Hace unos años en la mente del cliente estaba que todos los años los productos y servicios subían de precio. La crisis nos reeducó a todos y desde entonces asumimos que en el peor de los casos, los precios seguirían inamovibles (salvo excepciones como la gasolina).

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Fundamentalmente, dos motivaciones llevaron a las empresas a tomar este camino de mantenimiento/bajada de precios:

– Si no, no vendes.

– Así mantengo el hábito de consumo esperando mejor momento.

Parece que esta decisión mitad empresarial, mitad de subsistencia, tendrá efectos la cuenta de resultados, en el PxQ (precio del producto x unidades vendidas)

¿Si bajo el precio? ¿Ganaré menos?

La respuesta dependerá de la elasticidad-precio de la demanda.

La elasticidad-precio es una herramienta teórica difícil de aplicar en la realidad, pero que es muy útil para tenerla en cuenta a la hora de realizar acciones de este tipo.

Parece razonable que ante disminuciones de precio, los consumidores estemos dispuestos a consumir más. Disminuiremos el consumo en caso de que los precios aumenten.

La incógnita es si la demanda disminuirá más, menos o igual que la subida de los precios.

Este efecto será determinante en la fórmula del PxQ de los ingresos:

  • Demanda inelástica: ante aumentos de precios la cantidad que compran los clientes no se ve reducido en la misma cuantía. La empresa aumentará sus ingresos. Un buen ejemplo es el consumo de tabaco, si sube un 10% el consumo se reduce en una cuantía menor al <10%
  • Demanda elástica: ante aumentos de precios la cantidad que compran los clientes se ve reducido en una cuantía mayor. La empresa disminuirá sus ingresos. Por ejemplo, un producto que vale 10 sube un 10% de precio hasta 11€ provocando una disminución de unidades vendidas del 20%, el ingreso final (PxQ) caerá un 12%.
  • Elasticidad=1: la variación de los precios provoca similares efectos en la cantidad demandada. Por ejemplo, el precio del kg de limones aumenta un 5% y la cantidad comprada disminuye en un 5%

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Saber en qué punto de la curva de demanda estoy es difícil.

Hasta ahora la decisión habitual de los equipos financieros de las empresas para aumentar ingresos es manejar el instrumento que controlas: el precio.

Subo el precio y espero a ver qué pasa, generando:

  • un ambiente de posible insatisfacción en mis clientes
  • un efecto negativo boca a boca con efectos desconocidos en el aumento de bajas o paralización de prescripciones
  • una disminución de la demanda impredecible

Otra opción sería bajar el precio o hacer promociones puntuales que de hecho bajan el precio medio, generando:

  • un opinión favorable en mis clientes
  • un boca a boca positivo que me pueda traer clientes
  • un aumento de demanda impredecible, que supere la disminución del P, aumentando ingresos.

Seguimos, sin embargo sin poder anticiparnos al que pasará en uno u otro sentido.

Las curvas de demanda de la teoría económica son difíciles de estimar pero podemos hacer algo: podemos hacer un piloto comercial, que baje sensiblemente el precio de un producto durante un período corto de tiempo.

Período: limitada en el tiempo: es más fácil convencer a los financieros de la empresa de una promoción que de una bajada del portafolio.

Promoción: debemos ser ambiciosos para ver más claros los efectos. Entre un 25% y 50% estaría bien.

A quién: es interesante hacer un mapa previo de cómo se comportan nuestros clientes respecto al uso de este servicio. De esta forma, veremos los comportamientos en distintos grupos de clientes: los que consumen mucho, poco o no usaban el servicio.

Cómo: podemos hacer una acción de marketing directo para ver cómo se apunta gente de mutu proprio o inducidos por nuestra comunicación.

Articular el piloto: deberíamos generar un proceso por el cual tener un listado de la gente que se apunta. Crearemos grupos de estudio a partir de los resultados:

  • Grupo de clientes que contratan: si hemos caracterizado, podremos distinguir entre uso alto, medio, bajo, por ejemplo.
  • Grupo de clientes de similares características que no contratan.

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De esta forma podremos medir efectos:

  • Contratar frente a no contratar
  • Comunicar frente a no comunicar
  • Efecto en los distintos umbrales de penetración del servicio

Una vez constituidos los grupos vamos a fijar las métricas: qué cosas vamos a medir:

  • La tasa de contratación de la promoción por grupo
  • La evolución del consumo del producto (Q) antes, durante y después de cada grupo comparado con la habitualidad, es decir, comparado con los clientes similares que no han contratado la promo.
  • La evolución de los ingresos (PxQ) antes, durante y después de cada grupo comparado con la habitualidad, es decir, comparado con los clientes similares que no han contratado la promo.
  • Medir la “canibalización”: hay productos que son sustitutivos, pollo-pavo, SMS-Whatsapp. Puede que una bajada drástica en el precio del producto A haga disminuir la demanda del producto sustitutivo B.

Lo que esperamos es por ejemplo este efecto: bajamos el precio y durante la promoción la demanda aumenta un 50%:

  • Habremos conseguido aumentar ingresos siempre que la bajada de precio sea menor que ese 50%. Si la bajada de precio ha sido de un 25%, con este aumento de demanda del 50%, los ingresos han crecido en un 12,5% demostrando que los clientes son sensibles al precio.
  • Otro buen efecto es ver cómo clientes parecidos en el período anterior, no reaccionan en la promoción, ya que no contratan.
  • El tercer efecto sería que los clientes que contrataron en el período después se comportan mejor que aquellos que no se acogieron a la promoción: su consumo baja un 13% frente a la bajada del 38% .

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Para estudiar la canibalización de otros productos sustutivos tendríamos que ver la demanda de ambos productos.

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En la situación A, parece que hay un claro efecto sustitutivo del producto promocionado provocando una bajada de la demanda del producto sustitutivo.

Por el contrario, en la situación B, la demanda del producto sustitutivo se ve animada por la promoción.

En la situación A habría canibalización y habría que ver el efecto negó de ingresos de ambos productos.

En la situación B no habría canibalización.

Después de estudiar todos estos efectos podremos colegir si tenemos margen para bajar los precios.

 

 

Geomarketing en los cristales de los coches #2

Las acciones de marketing sobre el terreno como buzoneos o reparto de folletos, exigen una detenida planificación sobre el terreno, así como preparación del propio folleto: creatividad, mensaje, promoción y marcar cada lote de folletos para distinguir su procedencia para la posterior medición.
Ninguno de estos aspectos debe fallar, si no, no sabremos el efecto de esta acción de marketing.

Y me encontré un folleto más interesante que el resto…

 

Recientemente escribía sobre los folletos que habitualmente dejan las empresas en los parabrisas de los coches que aparcan en su perímetro: Geomarketing en los cristales de los coches.

Desde aquel post, los observo con mayor atención y siempre me hago la misma pregunta: esta gente que invierte dinero, ¿sabrá de dónde le vienen los clientes?

Hoy me encontré una grata sorpresa: ¡¡¡ un folleto interesante !!!

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Destaco varias cosas interesantes:

  • 1º hay una promoción: da al potencial cliente una razón para que le visite.
  • Pone una fecha de caducidad
  • Pone una condición: debes entregar la publicidad

Reconozco que las 2 últimas me hicieron bastante emoción, sobre todo la de la fecha.

Igual me pasé en la emoción, porque si hay una promoción (en el reverso del folleto anunciaban un precio especial de 20€ por el servicio), es lógico entregar el folleto y más lógico que tenga una fecha límite.

Tal vez elucubré demasiado:

Pensé en un radio de influencia: si mi vehículo estaba a 1,45km en línea recta de la dirección del folleto, establecí un radio de influencia de la misma distancia:

folletos en el cristal3.jpg

 

Un total de 6,60 km2 limitada al norte por la carretera de Fuencarral, al Sur con la A1, al este  con la M40 y al oeste con las vías de tren. Aun así, sigue siendo un área de reparto de folletos bastante amplio.

Esta área es de alta densidad de edificios. Sin embargo son edificios en su mayoría estructurados en mancomunidades, donde suele haber un portero físico que centraliza la recepción de folletos. De esta forma se cumpliría la regla de dejar el 25% de folletos en edificios grandes, teniendo buena velocidad de reparto.

Con esta densidad de edificios mancomunados, la posibilidad de que los vecinos acaben viendo el folleto es bajo, por lo que pasamos al segundo público objetivo del radio de influencia: los empleados de las empresas de los alrededores

Los empleados de las empresas de los alrededores son un público bastante estable y que puede tener necesidades de servicios en la cercanía de sus centros de trabajo. Esta zona tiene una alta densidad de empresas de muchos empleados: puntos rojos en el mapa.

folletos en el cristal6

 

Para conectar con ese público, incluso con el público residencial están los coches aparcados en las calles.

El reparto de folletos, puede ser efectivo, pero ¿cómo saberlo?

¿En el folleto pone algo que sea capaz de saber de qué calle procede?

¿Doy alguna motivación al posible cliente para que me visite, y mejor, para que me presente el folleto?

El folleto de hoy me hizo ilusión porque tenía promoción, instaba a enseñar el folleto y tenía una fecha de caducidad.

Esta fecha la puedes hacer variable, en función, por ejemplo del momento del reparto.

La velocidad de reparto suele ser entre 3.500 y 5.000 folletos al día. Lo normal es que un área tan grande se haga al menos en 2 días. Pero tiene sentido hacer una segmentación geográfica por público afín, no tanto por capacidad de reparto.

Paseando por la zona saldrían 4 zonas diferenciadas:

  • En el entorno de Telefónica
  • En el entorno del BBVA
  • En el entorno de Mediaset – Telecinco
  • Resto

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Podríamos hacer cosas como saber la tasa de respuesta, el ROI de mi inversión y dónde está mi público objetivo y posibilidades de hacer el boca a boca.Estas 4 zonas podrían tener un día distinto en el folleto y si POR FIN, podríamos identificar a los clientes de dónde nos vienen.

Cómo evaluar las acciones comerciales #1: la elaboración del público objetivo

Todas las acciones comerciales que hagamos para interactuar con nuestros clientes: visitas comerciales, acciones de telemarketing, cartas postales, e-mailing, sms… deben ser medidas.

El motivo: cuantificar el impacto en nuestro negocio y en el cliente.

El primer paso para hacer una correcta evaluación es que las áreas de marketing analítico o Business Intelligence intervengan en la elaboración del público objetivo al que se va a comunicar.

Por ir aterrizando conceptos:

Público objetivo o target: son aquellos clientes que van a ser contactados con el fin de ofrecerles, venderles o comunicarles.

Grupo de control: un grupo de clientes que guardamos con el objeto de comparar comportamientos. Por ejemplo: un grupo de clientes similares a los comunicados que no se les comunica, para medir el efecto de la comunicación.

 

Los objetivos, en general, que persigue cualquier interactuación con nuestros clientes serían:

  • Minimizar la molestia para el cliente: recordad la infoxicación
  • Que el cliente sienta que la comunicación es para él. Evitar que le “suene a chino”.
  • Que el cliente compre: si la comunicación incentiva la compra de algo.
  • Que el cliente modifique su comportamiento anterior a la acción comercial y compré más.
  • Qué el cliente esté más tiempo con nosotros.

Por supuesto todos estos objetivos se pueden matizar o ampliar en función de cada acción comercial en concreto y los objetivos individuales que persiga cada una.

Nos centramos en la confección de Público Objetivo.

Nadie tiene la llave para confeccionar el grupo de clientes a los que les interese al 100% lo que queremos comunicar.

Por ello, tenemos que comparar los diferentes métodos de confección:

  • Criterio de marketing: con la experiencia de la gente de marketing se confecciona una parte de los clientes a los que hay que comunicar: por ejemplo, jóvenes interesados en la tecnología.
  • Business Intelligence: vía modelización estadística, podemos aprender de los clientes que ya contrataron el producto comunicado y tratar de encontrar sus gemelos que no lo tienen contratado.
  • Grupo aleatorio: sin criterio alguno, para ver cuán bueno es el conocimiento de negocio de la gente de marketing o efectivos los modelos estadísticos frente a hacerlo aleatoriamente.

Haciéndolo así, compararemos las distintas formas de confeccionar los públicos objetivos.

Ahora conservaremos un pedazo de estos grupos y no les comunicaremos, con el fin de medir el efecto de comunicar frente a no comunicar: hacer, frente a no hacer (horizontal en el esquema)

Esquemáticamente hablando quedaría:

Grupos de estudio

A partir de aquí hablaríamos del éxito de la acción.

El éxito sería la redención o tasa de respuesta, es decir, aquellos que hacen lo que les proponemos entre el total de los clientes comunicados. Por ejemplo: comprar.

Sobre este esquema profundizaremos más adelante, pero hemos sentado las bases del análisis, que es la construcción de los grupos sobre los que vamos a interactuar, conocer para luego aprender.

PxQ, presión comercial y customer experience.

La presión comercial tiene el beneficio de la inmediatez y el coste de aumentar el cansancio del cliente. La rigurosidad financiera estrecha los margenes de actuación de un marketing alternativo que fomente la exquisitez en la relación con el cliente y nos de un negocio sostenible.

Hay empresas que optan por fomentar los intangibles del marketing: el marketing de experiencias, una relación exquisita con el cliente y rebajar la presión comercial sobre ellos.

Se ha demostrado que estas medidas, bien construidas, involucrando a empleados motivados generan relaciones de calidad a largo plazo con sus clientes.

Se generan unos lazos entre la empresa y cliente que hacen que el cliente vuelva a comprar y que recomiende los productos.

Sin embargo, estas medidas son costosas y no generan beneficios en el muy corto plazo.

El dinero que te gastas sí lo puedes medir, pero el beneficio esperado es complicado de valorar.

Los financieros están ahí para recordártelo.

La gente de marketing somos menos estrictos en las mediciones, hablamos de intangibles y futuros frutos que difícilmente podemos imputar a los costes de hoy.

Otras empresas optan por la inmediatez y por regar un huerto ya encharcado de agua.

Eligen la presión comercial que les dará un retorno que podrá explicar la inversión.

La fórmula mágica de los beneficios es Ingresos – Costes, donde los ingresos serían el Precio x Q cantidad de producto vendido. Así: Beneficio= (Precio x Cantidad) – Coste

De cara a la consecución de objetivos, convendremos que subir el precio dependerá de nosotros y los ingresos subirían automáticamente.

Ignoraríamos aquí el efecto que produce en nuestros clientes, ya que dependerá de si lo que vendemos es elástico (con la subida de precios nuestros clientes consumirían menos) o inelástico (con la subida de precios nuestros clientes consumirían más o menos igual).

Tocar el coste también es relativamente inmediato: despedir personas o reducir capacidad de producción suelen ser las favoritas. También ignoramos el efecto pernicioso en la calidad del producto o servicio, la desmotivación de los empleados y cómo esto puede afectar en el medio largo plazo a nuestro negocio.

Probablemente lo más difícil sea aumentar la cantidad vendida: siendo más innovadores en la venta, siendo exquisitos en la relación con nuestros clientes… esto no es tan inmediato y el resultado suele ser una incógnita.

La solución escogida suele ser aumentar la presión: más visitas comerciales, más llamadas, más envío de sms, más cartas enviadas, más emaling enviados.

La cuenta es sencilla:

Si yo sé que con mis acciones de telemarketing consigo un 0,5% de clientes que me contratan comparado con otro grupo al que no llamo (tasa de respuesta incremental), esto quiere decir que si llamo a 1.000 clientes obtendré 5 ventas, si llamo a 10.000 obtendré 50 y a 100.000 500.

A lo mejor estas 500 ventas suponen el 45% de mi presupuesto. Eso es una medida inapelable, el coste de oportunidad de hacer otra cosa de mayor valor, o el daño que haces en los clientes no está en esas cuentas y que están cansados, infoxicados y que asocian nuestra marca a valores negativos.

Por eso, las acciones de presión comercial tienen efectos contrapuestos: cumplo con el presupuesto, pero igual estoy acabando con mi negocio.

Para ello, es vital evolucionar el marketing analítico hacia métricas que recojan estos efectos y compitan en igualdad de condiciones a los KPI financieros tradicionales.

Del marketing directo al cliente prescriptor.

El marketing directo es una de las actividades predilectas por las empresas para relacionarse con sus clientes.
Estas acciones han de ser cuidadosamente diseñadas y medidas.
Sin embargo hay otras empresas que eligen el camino del Engagement con el cliente, haciéndole partícipe de su estrategia comercial: la prescripción.

 

En la última clase del Master BTL de la Universidad Complutense, (www.masterbtl.com)

repasamos someramente el ciclo completo de una acción comercial: estratégicas de marketing, el target, el medio, la selección del PO, la medición y retroalimentación.

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El QUÉ

Los alumnos escogieron una empresa de cosméticos con un portafolio de productos segmentados por uso y tipo de piel.

La verdad es que les costó mucho pensar en formato cliente ya que ante la pregunta ¿quién es tu cliente? respondieron una y otra vez que era todo el mundo y les fue difícil asumir que por ejemplo una crema protectora iría a distinto público en función del tipo de piel y por qué no, de las aficiones: playa , montaña, nieve.

La empresa que decidieron constituir, tomará una serie de decisiones estratégico/tácticas que fundamentalmente serán:

  • Fidelización: que los clientes que tiene no se vayan con la competencia y repitan en su compra.
  • Desarrollo: que compren más productos o de mayor valor
  • Retención: en el último momento tratar que los clientes no se vayan

Estas estrategias irán sobre nuestros clientes actuales: aquellos que nos visitan a menudo o que tienen una suscripción con nosotros.

Tampoco hay que perder de vista que en el mercado hay clientes como los nuestros que aún no nos visitan. Aquí, la estrategia sería la Captación.

Como dato, según el IESE ( http://goo.gl/uX4lCe ) @iesebs @IESEInsight :

El 83% de las empresas asegura estar priorizando la captación de clientes en su estrategia comercial y tan sólo el 33% utilizan algún programa de fidelización.

Con estas estrategias encima de la mesa, la empresa decidirá interactuar con los clientes.

Cuidadosamente crearán su mix de comunicación entre ATL, BTL.

CÓMO Y A QUIÉN

Nos centramos en el BTL, más barato y con una gran ventaja de selección del público objetivo y personalización del mensaje y oferta.

Aquí nos apalancaremos en nuestra propia experiencia como clientes: cansados de recibir multitud de comunicaciones de muchas empresas. Estamos infoxicados ( http://goo.gl/ljk5Xe) (Spot de Mercedes http://goo.gl/11xQgx)

Así, tendremos que ser extremadamente cuidadosos con lo que comunicamos: que sea relevante, y a quién se lo hacemos, que le interese y sea potencialmente cliente del mensaje.

Para mejorar la política de comunicación y la selección del público objetivo tenemos a nuestra disposición el marketing analítico y el Business Intelligence con sus modelos de predicción, segmentaciones y herramientas analíticas que nos facilitan el conocimiento de nuestro cliente.

En este punto, y con las campañas de marketing directo en marcha, tendremos que diseñar una medición que nos diga si ha ido bien o mal y si hay que volver a realizar la comunicación.

MEDIR LAS ACCIONES COMERCIALES

Dos son los aspectos inmediatos de la medición:

  • Medir la selección del público objetivo: es importante contrastar quién ha respondido mejor a la acción:

Grupo Business Intelligence: el grupo seleccionado por los modelos predictivos de las áreas de Inteligencia de Negocio

Grupo de Marketing: el grupo seleccionado por las áreas de marketing de producto/cliente basados en su experiencia

Grupo Aleatorio: grupo seleccionado aleatoriamente para ver la ganancia de echar sentido común, experiencia y analítica a la selección de públicos objetivos o hacerlo aleatoriamente.

  • Mediremos también el hacer frente a no hacer: de los grupos anteriormente seleccionados, dejaremos un pequeño grupo de control sin comunicar, comprobando si la comunicación ha tenido efecto.

En este post, sólo abordaremos los grupos a estudiar, fundamentalmente con la tasa de respuesta: tantos clientes contratan en cada grupo de los comunicados. Posteriormente iremos desarrollando kpi’s y metodología.

Por supuesto, el resultado de las mediciones tenemos que incorporarlas al conocimiento de cada cliente individual:

  • Clientes que nunca contestan, clientes que siempre contestan
  • Medio predilecto del cliente: sms, mms, emailing, mailing, telemarketing…

Este feedback lo incorporaremos en el ciclo de conocimiento del cliente.

Hasta aquí, hemos hablado del ciclo habitual de muchas empresas: grandes y pequeñas.

Hay otras que fomentan otros intangibles y se saltan este procedimiento comercial y de relación con el cliente.

Expertos como Juan Carlos Alcaide (http://www.jcalcaide.com/tag/cultura-de-empresa/) trabajan la experiencia de cliente para conseguir engagement.

Son herramientas que bien desarrolladas por las empresas hacen que el cliente, sea un comercial de la marca, un prescriptor de primera mano que se salta la cadena comercial para desde la confianza recomiende nuestros servicios.

La potencia de continuidad del cliente con nosotros (satisfacción, fidelización, engagement) y de prescripción (mi cliente, mi comercial) hacen la mezcla perfecta entre más beneficio a largo plazo y menos costes comerciales.