Entrevista en manelmachado.es

entrevista_manelmachadoEntrevista de Manel Machado, experto digital, en su blog: manelmachado.es @marcapersonalmc

Un auténtico placer:

www.manelmachado.es/entrevista-a-raul-hernandez/

 

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Al nuevo le tratan mejor que a mí: captación – vs- fidelización.

Qué pasa cuando las empresas dicen cuidar a los clientes pero siguen dando más ventajas a los nuevos clientes que a los que están. Caso de la Mutua Madrileña.

Sin duda, la Mutua Madrileña del automóvil ha sido uno de los pioneros en poner en práctica los modelos de pertenencia. La campaña SOY de la Mutua no sólo aborda el sentimiento de pertenecer a un “club” y con ello ser distinto y obtener ventajas diferenciales, sino que efectivamente tiene un sistema bien articulado de ventajas.

Sin embargo la reciente campaña en prensa y televisión viene a repetir los viejos errores.

Ahora podemos escuchar, ver en televisión una campaña de captación que invita a los no clientes a venir a la Mutua si te han subido el precio del seguro.

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Estrategia tradicional: captación, reclamo tradicional: descuento, viejos errores: ¿y los tuyos qué?

Hace tiempo que los seguros de coche nos desacostumbraron a que a medida que envejecía el elemento asegurado y perdía valor, descendía el recibo anual.

Lo que es cierto es que los anuncios en mass media los escuchan tus clientes y los que no los son. Tus clientes, aunque en este caso no son público objetivo también lo escuchan y ven que este año, también les subió el seguro sin ninguna contingencia mediante que lo justifique.

Como muestra, la evolución del mío propio:

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Me gustaría pensar que antes de lanzar una campaña así, se ha hecho un estudio del % de clientes a los que les sube la cuota frente al % de clientes a los que no les sube. Si son más los que no les sube el seguro lanzaría la campaña. Así el mensaje, no irrita.

Mi experiencia me dice que es mucho pensar y que habitualmente no se hacen este tipo de estudios, no porque no sean posibles, sino porque las áreas que hacen ambas actividades son distintas y hay falta de coordinación.

Precisamente, una de las bases en las que se basa la experiencia de cliente es la coordinación entre las áreas para que el mensaje y las operaciones sean percibidos como los clientes como única.

Pensemos, como siempre, que nosotros elegimos cómo queremos que nuestros clientes nos elijan: cuidemos 360º nuestras operaciones.

 

Espero que haya sido de tu agrado: compártelo y agradecido por tus comentarios.
Te invito a estar en contacto:
Raúl Hernández
@formacionenmk
es.linkedin.com/in/raulhernandezluque

La cultura de las empresas lleva a la presión comercial

Estamos muy acostumbrados a la presión comercial y a recibir una anti-atención al cliente. Por eso, cualquier mínimo detalle positivo nos causa sensación: acostumbrados a lo que no es habitual y debería ser lo normal. ¿Por qué es así?

Cuando hablo de atención al cliente siempre hago una introducción muy simple de los incentivos que justifican la anti-atención al cliente que sufrimos como consumidores. Recuerda que nosotros también somos consumidores.

Cultura de las compañías.

Las empresas, cuanto más antiguas más raíces y derivas culturales tienen: formas de hacer las cosas.

El comportamiento clásico tiene una orientación fabril en las economías: centradas en los modos productivos.

Ser más eficientes: producir más, mejor, a menor coste.

Las ingenierías de producto están muy logradas: la optimización de los procesos productivos son todo un arte.

Sin embargo, la parte más obviada es la demanda.

La producción la controlamos, la demanda no. Además es un campo especulativo, abierto a interpretaciones: ¿qué hacer para que me compren?

La primera respuesta obvia es vender, pero no es igual vender hace 20 años que vender hoy: los clientes no son iguales, los hábitos no son los mismos.

La cultura clásica de las compañías se enfoca mucho en la venta proactiva, persuasiva, buscando tener el control de las operaciones.

Hoy el cliente está empoderado y cansado de nuestros procesos de venta persuasivos.

Hoy cala más en el cliente la siembra continua esperando a medio plazo que se materialice en ventas. Esto, de facto es ceder el control a nuestros clientes. “Perdemos” el control de nuestros ingresos.

Orientación financiera.

En la cultura de las empresas que tratan de mantener el control de sus operaciones conocen todo de cuánto cuesta su proceso productivo y cuánto debemos vender para llegar al punto de beneficio o satisfacer compromisos determinados con los analistas financieros, La Bolsa o los propietarios y accionistas.

Lo que no se sabe muy bien es la reacción del consumidor ante estímulos comerciales. Por las acciones comerciales pasadas se conoce el porcentaje de compra dependiendo de si es visita presencial, telemarketing, envío de SMS o mails. Luego la solución más adoptada para conseguir un objetivo financiero es aumentar la presión comercial.

La propiedad y la gestión de las empresas.

Son muchas las empresas donde los dueños están identificados: hay una persona o una familia con nombres y apellidos. Pero hay otras muchas donde la propiedad es anónima en la masa del accionariado. De tal manera que las compañías quedan en manos de gestores con unos objetivos comerciales que hay que cumplir.

La mayor parte de los objetivos comerciales se están poniendo por ingresos y ventas: no han evolucionado hacia indicadores más cualitativos de Customer Experience, probablemente porque aún no hay indicadores suficientemente contundentes.

Por todo lo anterior, los pilares de la gestión clásica de las compañías llevan a una presión comercial ejercida sobre los clientes utilizando las herramientas que tanto han cansado al consumidor: comunicaciones masivas, despersonalizadas y venta basada en la promoción y el descuento.

El poder del PxQ

En las facultades de económicas nos enseñaron que la fórmula de los ingresos es el precio por la cantidad vendida. Es evidente que el éxito de nuestro negocio está en obtener el máximo beneficio durante mucho tiempo, aunque la orientación financiera y clásica se fija más en el corto plazo, por la simple razón de que es medible:

¿Cómo imputar beneficios futuros a acciones que realizamos en el pasado?

La parte fundamental de la fórmula de los beneficios son los ingresos. Para aumentarlos podemos hacer fundamentalmente 3 cosas:

  1. Subir los precios.
  2. Subir la cantidad vendida o
  3. Bajar los precios

Subir precios tiene un efecto inmediato en los ingresos. Esta decisión obtiene el beneplácito de las áreas financieras, pero a corto plazo genera enfado en el cliente y si hay mucha elasticidad precio puede bajar las ventas y por ende los ingresos.

Subir la cantidad vendida es lo mismo que decir la presión comercial, buscando vía promoción mejorar la cuenta de resultados. En el medio plazo habrá que renovar promociones y alimentamos que los clientes nos elijan por precios bajos, con el riesgo que estratégicamente hablando eso tiene.

Podemos bajar los precios, aunque las áreas financieras son muy reticentes. También nos metemos en guerra de precios y sólo le damos un motivo a nuestros clientes para elegirnos.

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En resumen toda la cultura clásica de gestión empresarial es un incentivo a la presión continuada sobre el cliente buscando aumentar los ingresos y conseguir los objetivos.

Para automatizar este incentivo a la presión comercial han contribuido los sistemas CRM, que lejos de ser útiles para su propósito inicial, han contribuido a automatizar los envíos masivos.

Desde luego, cada empresa elegimos cómo queremos que nos elijan: por las promociones o por las relaciones… de confianza y beneficio mutuo, a poder ser.

 

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Raúl Hernández
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PxQ, presión comercial y customer experience.

La presión comercial tiene el beneficio de la inmediatez y el coste de aumentar el cansancio del cliente. La rigurosidad financiera estrecha los margenes de actuación de un marketing alternativo que fomente la exquisitez en la relación con el cliente y nos de un negocio sostenible.

Hay empresas que optan por fomentar los intangibles del marketing: el marketing de experiencias, una relación exquisita con el cliente y rebajar la presión comercial sobre ellos.

Se ha demostrado que estas medidas, bien construidas, involucrando a empleados motivados generan relaciones de calidad a largo plazo con sus clientes.

Se generan unos lazos entre la empresa y cliente que hacen que el cliente vuelva a comprar y que recomiende los productos.

Sin embargo, estas medidas son costosas y no generan beneficios en el muy corto plazo.

El dinero que te gastas sí lo puedes medir, pero el beneficio esperado es complicado de valorar.

Los financieros están ahí para recordártelo.

La gente de marketing somos menos estrictos en las mediciones, hablamos de intangibles y futuros frutos que difícilmente podemos imputar a los costes de hoy.

Otras empresas optan por la inmediatez y por regar un huerto ya encharcado de agua.

Eligen la presión comercial que les dará un retorno que podrá explicar la inversión.

La fórmula mágica de los beneficios es Ingresos – Costes, donde los ingresos serían el Precio x Q cantidad de producto vendido. Así: Beneficio= (Precio x Cantidad) – Coste

De cara a la consecución de objetivos, convendremos que subir el precio dependerá de nosotros y los ingresos subirían automáticamente.

Ignoraríamos aquí el efecto que produce en nuestros clientes, ya que dependerá de si lo que vendemos es elástico (con la subida de precios nuestros clientes consumirían menos) o inelástico (con la subida de precios nuestros clientes consumirían más o menos igual).

Tocar el coste también es relativamente inmediato: despedir personas o reducir capacidad de producción suelen ser las favoritas. También ignoramos el efecto pernicioso en la calidad del producto o servicio, la desmotivación de los empleados y cómo esto puede afectar en el medio largo plazo a nuestro negocio.

Probablemente lo más difícil sea aumentar la cantidad vendida: siendo más innovadores en la venta, siendo exquisitos en la relación con nuestros clientes… esto no es tan inmediato y el resultado suele ser una incógnita.

La solución escogida suele ser aumentar la presión: más visitas comerciales, más llamadas, más envío de sms, más cartas enviadas, más emaling enviados.

La cuenta es sencilla:

Si yo sé que con mis acciones de telemarketing consigo un 0,5% de clientes que me contratan comparado con otro grupo al que no llamo (tasa de respuesta incremental), esto quiere decir que si llamo a 1.000 clientes obtendré 5 ventas, si llamo a 10.000 obtendré 50 y a 100.000 500.

A lo mejor estas 500 ventas suponen el 45% de mi presupuesto. Eso es una medida inapelable, el coste de oportunidad de hacer otra cosa de mayor valor, o el daño que haces en los clientes no está en esas cuentas y que están cansados, infoxicados y que asocian nuestra marca a valores negativos.

Por eso, las acciones de presión comercial tienen efectos contrapuestos: cumplo con el presupuesto, pero igual estoy acabando con mi negocio.

Para ello, es vital evolucionar el marketing analítico hacia métricas que recojan estos efectos y compitan en igualdad de condiciones a los KPI financieros tradicionales.

Del marketing directo al cliente prescriptor.

El marketing directo es una de las actividades predilectas por las empresas para relacionarse con sus clientes.
Estas acciones han de ser cuidadosamente diseñadas y medidas.
Sin embargo hay otras empresas que eligen el camino del Engagement con el cliente, haciéndole partícipe de su estrategia comercial: la prescripción.

 

En la última clase del Master BTL de la Universidad Complutense, (www.masterbtl.com)

repasamos someramente el ciclo completo de una acción comercial: estratégicas de marketing, el target, el medio, la selección del PO, la medición y retroalimentación.

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El QUÉ

Los alumnos escogieron una empresa de cosméticos con un portafolio de productos segmentados por uso y tipo de piel.

La verdad es que les costó mucho pensar en formato cliente ya que ante la pregunta ¿quién es tu cliente? respondieron una y otra vez que era todo el mundo y les fue difícil asumir que por ejemplo una crema protectora iría a distinto público en función del tipo de piel y por qué no, de las aficiones: playa , montaña, nieve.

La empresa que decidieron constituir, tomará una serie de decisiones estratégico/tácticas que fundamentalmente serán:

  • Fidelización: que los clientes que tiene no se vayan con la competencia y repitan en su compra.
  • Desarrollo: que compren más productos o de mayor valor
  • Retención: en el último momento tratar que los clientes no se vayan

Estas estrategias irán sobre nuestros clientes actuales: aquellos que nos visitan a menudo o que tienen una suscripción con nosotros.

Tampoco hay que perder de vista que en el mercado hay clientes como los nuestros que aún no nos visitan. Aquí, la estrategia sería la Captación.

Como dato, según el IESE ( http://goo.gl/uX4lCe ) @iesebs @IESEInsight :

El 83% de las empresas asegura estar priorizando la captación de clientes en su estrategia comercial y tan sólo el 33% utilizan algún programa de fidelización.

Con estas estrategias encima de la mesa, la empresa decidirá interactuar con los clientes.

Cuidadosamente crearán su mix de comunicación entre ATL, BTL.

CÓMO Y A QUIÉN

Nos centramos en el BTL, más barato y con una gran ventaja de selección del público objetivo y personalización del mensaje y oferta.

Aquí nos apalancaremos en nuestra propia experiencia como clientes: cansados de recibir multitud de comunicaciones de muchas empresas. Estamos infoxicados ( http://goo.gl/ljk5Xe) (Spot de Mercedes http://goo.gl/11xQgx)

Así, tendremos que ser extremadamente cuidadosos con lo que comunicamos: que sea relevante, y a quién se lo hacemos, que le interese y sea potencialmente cliente del mensaje.

Para mejorar la política de comunicación y la selección del público objetivo tenemos a nuestra disposición el marketing analítico y el Business Intelligence con sus modelos de predicción, segmentaciones y herramientas analíticas que nos facilitan el conocimiento de nuestro cliente.

En este punto, y con las campañas de marketing directo en marcha, tendremos que diseñar una medición que nos diga si ha ido bien o mal y si hay que volver a realizar la comunicación.

MEDIR LAS ACCIONES COMERCIALES

Dos son los aspectos inmediatos de la medición:

  • Medir la selección del público objetivo: es importante contrastar quién ha respondido mejor a la acción:

Grupo Business Intelligence: el grupo seleccionado por los modelos predictivos de las áreas de Inteligencia de Negocio

Grupo de Marketing: el grupo seleccionado por las áreas de marketing de producto/cliente basados en su experiencia

Grupo Aleatorio: grupo seleccionado aleatoriamente para ver la ganancia de echar sentido común, experiencia y analítica a la selección de públicos objetivos o hacerlo aleatoriamente.

  • Mediremos también el hacer frente a no hacer: de los grupos anteriormente seleccionados, dejaremos un pequeño grupo de control sin comunicar, comprobando si la comunicación ha tenido efecto.

En este post, sólo abordaremos los grupos a estudiar, fundamentalmente con la tasa de respuesta: tantos clientes contratan en cada grupo de los comunicados. Posteriormente iremos desarrollando kpi’s y metodología.

Por supuesto, el resultado de las mediciones tenemos que incorporarlas al conocimiento de cada cliente individual:

  • Clientes que nunca contestan, clientes que siempre contestan
  • Medio predilecto del cliente: sms, mms, emailing, mailing, telemarketing…

Este feedback lo incorporaremos en el ciclo de conocimiento del cliente.

Hasta aquí, hemos hablado del ciclo habitual de muchas empresas: grandes y pequeñas.

Hay otras que fomentan otros intangibles y se saltan este procedimiento comercial y de relación con el cliente.

Expertos como Juan Carlos Alcaide (http://www.jcalcaide.com/tag/cultura-de-empresa/) trabajan la experiencia de cliente para conseguir engagement.

Son herramientas que bien desarrolladas por las empresas hacen que el cliente, sea un comercial de la marca, un prescriptor de primera mano que se salta la cadena comercial para desde la confianza recomiende nuestros servicios.

La potencia de continuidad del cliente con nosotros (satisfacción, fidelización, engagement) y de prescripción (mi cliente, mi comercial) hacen la mezcla perfecta entre más beneficio a largo plazo y menos costes comerciales.

Quién es MI CLIENTE #2 El cliente como prescriptor ¿Conoces Desalia de Ron Barceló?

Las empresas que venden como Coca Cola o Ron Barceló saben bien que sus ingresos proceden de la distribución y tienen Key Account Manager que gestionan sus ventas.

Este modelo de negocio B2B tiene 2 implicaciones muy importantes:

  • La distribución tiene una responsabilidad vital en la relación con el cliente
  • El cliente final sigue siendo el motor de su negocio.

Este tipo de negocios tienen claro que el cliente es el centro de su negocio ya que acude a los establecimientos demandando sus productos.

Sólo tenemos que ver sus páginas web para ver quién es el cliente de Coca Cola o Ron Barceló.

Páginas nada corporativas y llenas de contenidos para su público objetivo.

Ron Barceló desde hace años, organiza una macro-fiesta en el Caribe para sus clientes, cuidadosamente seleccionados.

“Desalia 2015” (http://ronbarceloviveahora.com/) busca la complicidad de los clientes para prescribir sus productos: el cliente como “brazo” comercial de la marca.

El planteamiento es un juego divertido con un extraordinario premio: disfrutar de la fiesta en Playa Cabeza Toro en compañía de 5000 personas vestidas de blanco con los mejores DJ’s internacionales: http://goo.gl/uKVubV

¿Quién acude? Quien consiga acumular los kms que separan España de la zona: 6.573 kms.

¿Cómo se acumulan kms?

  • Enlazando tus redes sociales con la web de Ron Barceló.
  • Siendo Fan de Ron Barceló en redes sociales
  • Por cada amigo que invites a la web Ron Barceló.
  • Por consumir Ron Barceló.
  • Por compartir fotos divertidas
  • Por hacer checking en fiestas Ron Barceló.
  • Por superar retos.

El objetivo es claro:

  • Engagement con el cliente
  • Que el cliente sea nuestro comercial con prescripciones y acciones “trae un amigo”
  • Todo ello utilizando la diversión y el juego.