Entrevista en manelmachado.es

entrevista_manelmachadoEntrevista de Manel Machado, experto digital, en su blog: manelmachado.es @marcapersonalmc

Un auténtico placer:

www.manelmachado.es/entrevista-a-raul-hernandez/

 

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Al nuevo le tratan mejor que a mí: captación – vs- fidelización.

Qué pasa cuando las empresas dicen cuidar a los clientes pero siguen dando más ventajas a los nuevos clientes que a los que están. Caso de la Mutua Madrileña.

Sin duda, la Mutua Madrileña del automóvil ha sido uno de los pioneros en poner en práctica los modelos de pertenencia. La campaña SOY de la Mutua no sólo aborda el sentimiento de pertenecer a un “club” y con ello ser distinto y obtener ventajas diferenciales, sino que efectivamente tiene un sistema bien articulado de ventajas.

Sin embargo la reciente campaña en prensa y televisión viene a repetir los viejos errores.

Ahora podemos escuchar, ver en televisión una campaña de captación que invita a los no clientes a venir a la Mutua si te han subido el precio del seguro.

mutua

Estrategia tradicional: captación, reclamo tradicional: descuento, viejos errores: ¿y los tuyos qué?

Hace tiempo que los seguros de coche nos desacostumbraron a que a medida que envejecía el elemento asegurado y perdía valor, descendía el recibo anual.

Lo que es cierto es que los anuncios en mass media los escuchan tus clientes y los que no los son. Tus clientes, aunque en este caso no son público objetivo también lo escuchan y ven que este año, también les subió el seguro sin ninguna contingencia mediante que lo justifique.

Como muestra, la evolución del mío propio:

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Me gustaría pensar que antes de lanzar una campaña así, se ha hecho un estudio del % de clientes a los que les sube la cuota frente al % de clientes a los que no les sube. Si son más los que no les sube el seguro lanzaría la campaña. Así el mensaje, no irrita.

Mi experiencia me dice que es mucho pensar y que habitualmente no se hacen este tipo de estudios, no porque no sean posibles, sino porque las áreas que hacen ambas actividades son distintas y hay falta de coordinación.

Precisamente, una de las bases en las que se basa la experiencia de cliente es la coordinación entre las áreas para que el mensaje y las operaciones sean percibidos como los clientes como única.

Pensemos, como siempre, que nosotros elegimos cómo queremos que nuestros clientes nos elijan: cuidemos 360º nuestras operaciones.

 

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Raúl Hernández
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La cultura de las empresas lleva a la presión comercial

Estamos muy acostumbrados a la presión comercial y a recibir una anti-atención al cliente. Por eso, cualquier mínimo detalle positivo nos causa sensación: acostumbrados a lo que no es habitual y debería ser lo normal. ¿Por qué es así?

Cuando hablo de atención al cliente siempre hago una introducción muy simple de los incentivos que justifican la anti-atención al cliente que sufrimos como consumidores. Recuerda que nosotros también somos consumidores.

Cultura de las compañías.

Las empresas, cuanto más antiguas más raíces y derivas culturales tienen: formas de hacer las cosas.

El comportamiento clásico tiene una orientación fabril en las economías: centradas en los modos productivos.

Ser más eficientes: producir más, mejor, a menor coste.

Las ingenierías de producto están muy logradas: la optimización de los procesos productivos son todo un arte.

Sin embargo, la parte más obviada es la demanda.

La producción la controlamos, la demanda no. Además es un campo especulativo, abierto a interpretaciones: ¿qué hacer para que me compren?

La primera respuesta obvia es vender, pero no es igual vender hace 20 años que vender hoy: los clientes no son iguales, los hábitos no son los mismos.

La cultura clásica de las compañías se enfoca mucho en la venta proactiva, persuasiva, buscando tener el control de las operaciones.

Hoy el cliente está empoderado y cansado de nuestros procesos de venta persuasivos.

Hoy cala más en el cliente la siembra continua esperando a medio plazo que se materialice en ventas. Esto, de facto es ceder el control a nuestros clientes. “Perdemos” el control de nuestros ingresos.

Orientación financiera.

En la cultura de las empresas que tratan de mantener el control de sus operaciones conocen todo de cuánto cuesta su proceso productivo y cuánto debemos vender para llegar al punto de beneficio o satisfacer compromisos determinados con los analistas financieros, La Bolsa o los propietarios y accionistas.

Lo que no se sabe muy bien es la reacción del consumidor ante estímulos comerciales. Por las acciones comerciales pasadas se conoce el porcentaje de compra dependiendo de si es visita presencial, telemarketing, envío de SMS o mails. Luego la solución más adoptada para conseguir un objetivo financiero es aumentar la presión comercial.

La propiedad y la gestión de las empresas.

Son muchas las empresas donde los dueños están identificados: hay una persona o una familia con nombres y apellidos. Pero hay otras muchas donde la propiedad es anónima en la masa del accionariado. De tal manera que las compañías quedan en manos de gestores con unos objetivos comerciales que hay que cumplir.

La mayor parte de los objetivos comerciales se están poniendo por ingresos y ventas: no han evolucionado hacia indicadores más cualitativos de Customer Experience, probablemente porque aún no hay indicadores suficientemente contundentes.

Por todo lo anterior, los pilares de la gestión clásica de las compañías llevan a una presión comercial ejercida sobre los clientes utilizando las herramientas que tanto han cansado al consumidor: comunicaciones masivas, despersonalizadas y venta basada en la promoción y el descuento.

El poder del PxQ

En las facultades de económicas nos enseñaron que la fórmula de los ingresos es el precio por la cantidad vendida. Es evidente que el éxito de nuestro negocio está en obtener el máximo beneficio durante mucho tiempo, aunque la orientación financiera y clásica se fija más en el corto plazo, por la simple razón de que es medible:

¿Cómo imputar beneficios futuros a acciones que realizamos en el pasado?

La parte fundamental de la fórmula de los beneficios son los ingresos. Para aumentarlos podemos hacer fundamentalmente 3 cosas:

  1. Subir los precios.
  2. Subir la cantidad vendida o
  3. Bajar los precios

Subir precios tiene un efecto inmediato en los ingresos. Esta decisión obtiene el beneplácito de las áreas financieras, pero a corto plazo genera enfado en el cliente y si hay mucha elasticidad precio puede bajar las ventas y por ende los ingresos.

Subir la cantidad vendida es lo mismo que decir la presión comercial, buscando vía promoción mejorar la cuenta de resultados. En el medio plazo habrá que renovar promociones y alimentamos que los clientes nos elijan por precios bajos, con el riesgo que estratégicamente hablando eso tiene.

Podemos bajar los precios, aunque las áreas financieras son muy reticentes. También nos metemos en guerra de precios y sólo le damos un motivo a nuestros clientes para elegirnos.

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En resumen toda la cultura clásica de gestión empresarial es un incentivo a la presión continuada sobre el cliente buscando aumentar los ingresos y conseguir los objetivos.

Para automatizar este incentivo a la presión comercial han contribuido los sistemas CRM, que lejos de ser útiles para su propósito inicial, han contribuido a automatizar los envíos masivos.

Desde luego, cada empresa elegimos cómo queremos que nos elijan: por las promociones o por las relaciones… de confianza y beneficio mutuo, a poder ser.

 

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Fidelización #2: los “asteriscos” de los programas tradicionales

Como siempre, lo interesante está en el día a día.

En la primera entrega hablábamos sobre la articulación de las tan manidas tarjetas de fidelización, cupones descuento o cartillas.

Hoy vamos a analizar todos los asteriscos que tienen los planes de fidelización y cómo pueden interferir en los objetivos.

En un conocido restaurante cercano a una zona empresarial lanzan un plan : ” si vienes de lunes a jueves pagas menos” y como condición: “para aprovechar estos descuentos debes venir dentro de la misma semana”

condiciones

Consiste en cuantos más días dentro de la misma semana vayas, pagas menos.

Parece que es un rappel desde el punto de vista financiero y un detalle a los clientes asiduos desde el punto de vista de relación con el cliente.

Aparentemente era sencillo y para articular el plan había una cartilla que sellabas cada vez que ibas.

cartilla

El momento de la verdad era el pago. Cuando podían surgir las dudas no aclaradas por el reclamo comercial.

El primer día, lunes, la primera duda:

– pago los 2 menús, puedo sellar 2 veces

– no, uno por persona y día.

Volvimos al día siguiente y el descuento fue aplicado y nuestra cartilla sellada: todo fue normal. Pero no volvimos hasta el jueves y a la hora de pagar, ya no nos sellaron y no nos aplicaron el descuento, según la camarera, porque para beneficiarse del programa había que venir días seguidos.

Una nueva regla.

Si el objetivo del establecimiento era la recurrencia, parece que lo habían conseguido con nosotros: 3 de 4 días. Sin embargo, si esta evidente recurrencia iba a incentivar la continuidad a futuro, ya era una incógnita.

¿Qué diferencia había entre un cliente como nosotros que fuimos 3/4 y un cliente que fue 4/4?

¿Era tan grande como para forzar un conflicto y nacer de él una insatisfacción que redunde en no repetir compra?

¿La empresa pensó en un informe de este tipo?

abc

¿La empresa pensó en identificar con nombres y apellidos a los clientes que tenían una repetición alta?  Igual conocer al cliente es interesante.

La cartilla no tenía ninguna identificación.

Nos surgieron muchas preguntas de aquel plan de fidelización que diseñó un establecimiento para premiar a sus fieles e incentivar la recurrencia.

También sacamos alguna conclusión de lo que puede ser enemigo de estos planes:

 

conclusiones

Agradecimiento a mi compañero de viaje en esta experiencia: Juan José Pérez Calderón.

 

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Fidelización #1: planes tradicionales y alternativas

Seguro que tienes muchas tarjetas de fidelización: ¿cuántas usas? ¿tenerlas, hace que repitas la compra?

“Yo tengo 1 millón de puntos después de 1 año y apenas consigo una taza” ¿te frustra?

¡Bah!, todo el mundo tiene la tarjeta oro: ¿te suena?

Hoy no llevo la tarjeta, me gasto 200€ y no me dan puntos: ¿te cabrea?

Siempre que compro me dan ticket descuento para otro día, ¡todos los días aquí! ¿te incomoda?

Los programas tradicionales de puntos no suelen logran sus objetivos que son la repetición del consumo y alargar la relación con el cliente.

 

Es muy habitual encontrar establecimientos donde comprar tiene premio en forma de puntos que acumulamos para canjearlos por productos en compras posteriores.

A cambio de este descuento tienes que suscribirte a un programa para lo cual tienes que dar una serie de datos personales.

Éstos suelen ser llamados programas de fidelización y tienen reclamos distintos:

– por ser un buen cliente

– porque para nosotros eres especial

– volver a comprar tiene premio

En la mayoría de las ocasiones estos reclamos pierden credibilidad inmediatamente: en el mismo momento de realizar los trámites, caes en la cuenta que cualquiera accede al programa y no eres tan especial como te decían.

De hecho parece que las empresas lo hacen al revés:

En vez de, eres un cliente especial te ofrezco pertenecer al club para cuidarte, apúntate al club y conviértete en un buen cliente y a medida que consumas te iré otorgando grados.

Senda de pertenencia Fidelity

Como consumidor habrás experimentado distintos tipos de programas de fidelización, casi siempre con tarjeta y como único objetivo incentivar la demanda. Algunas las habrás usado mucho, otras poco y casi todas, nada.

tarjetas fidelizacion

Al final sacas una serie de conclusiones en función de:

– Los incentivos de usar la tarjeta

– La mecánica del uso

– Lo diferencial que te ofrece el programa

 

Los incentivos de usar la tarjeta:

Si necesito comprar 100 veces por encima de 100€ para recibir una taza, no lo uso.

La mecánica del uso:

Tengo una tarjeta física, pero ante la fatídica pregunta de la cajera en el momento del pago: “¿tarjeta Carrefour?… sí, pero se me ha olvidado” entonces ves la cara de póker de la cajera mientras te da una sábana de tickets que no sabes dónde meterte.

En la era de la informática y las bases de datos, sería tan fácil como pedir a la persona que se identifique. Este aspecto merecería un post a parte aunque lo más importante es identificar unívocamente al cliente. Lo más fácil es el DNI, pasaporte, NIE o licencia de conducción. Hay empresas que cometen importantes errores, por ejemplo, talleres que utilizan para identificar al cliente el bastidor del coche, cuando el cliente puede tener más de un coche, o puede cambiar de vehículo.

¿Es necesaria la tarjeta física? Con dar el DNI no haría falta tener tarjeta de plástico. Bien es cierto que hay en países donde disponer de tarjeta de crédito o tarjeta de pertenencia está bien considerada, incluso los colores como oro o platino como símbolo de estatus.

Otra forma muy utilizada son los tickets descuento: a medida que compras recibes nuevos descuentos que tienes que guardar, que olvidas que los tienes, que te emplazan a otro día para que compres… un lío

ticket carrefour

Otro clásico son las cartillas con sellos que vete tú a saber dónde las pones cuando tienes que usarlas.

cartilla de fidelizacion

Lo diferencial que te ofrece el programa

Si te lees las condiciones de la afinita cardo de Inditex (http://www.e-affinitycard.com/ventajas/) que reza “Ventajas exclusivas”, ves que no hay más ventajas que las que te pueda ofrecer cualquier tarjeta de crédito al uso.

U ofrecemos algo diferencial, o el programa de fidelización morirá de inicio.

Tienen más éxito la unión de medio de pago a la vez tarjeta de fidelización en artículos de uso muy frecuente, por ejemplo, gasolina: www.porquetuvuelves.com o https://bppremierplus.com/

Ambas son medios de pago con descuentos en sus establecimientos y en otros que acumulan gasolina.

En el caso de Cepsa, ofrece un descuento cruzado en Carrefour.

cepsa_carrefour

Estos programas de fidelización clásicos tienen otro punto crítico además de los mencionados, y es provisión de gastos que tienes que hacer. ¿Esto qué es?

A medida que consumes, percibes puntos que acumulados canjearás por productos, de esta manera, la empresa tiene que reservar un dinero para cuando canjees esos puntos. Estas provisiones, son, de hecho, gastos.

Nuestros programas de fidelización van contra nuestra cuenta de resultados.

En los últimos años ciertas compañías grandes han optado por una interesante manera de fidelizar a los clientes: planes de pertenencia al estilo “Soy” de la Mutua Madrileña o “Por Ser” de Movistar.

SOY_POR_SER

En vez de premiar al cliente con productos de tu propio portafolio de productos o servicios, llegas a acuerdos con otras empresas que ofrecen sus productos a precios más ventajosos que en el mercado a tus clientes.

Ventajas:

  • Financieras: no tienes que dotar provisión para la redención de los puntos
  • Inmediatez: el cliente no tiene que acumular puntos después de los cuales acceder a ventajas, los descuentos de las empresas lo reciben inmediatamente.
  • Monetización de la información: si tu cartera de clientes es suficientemente amplia y bien caracterizada, serán muchas empresas las que quieran acceder a tus clientes.
  • Ventaja real para el cliente: si las ventajas son exclusivas tiene mejor percepción que la barrera de salida de los puntos.

Desventajas:

  • Cedes a un tercero una parte muy importante del CRM: si tratan mal a tu cliente, eres tú el responsable
  • La cultura del tercero puede no ser compatible con la tuya
  • Vigilancia de que las ventajas sean realmente diferenciales: un descuento menor vía tu programa de pertenencia al descuento que haría la propia empresa, desacreditaría la ventaja de club exclusivo.

planes de pertenencia ventajas y desventajas


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Comportamiento y hábitos del cliente #1

El cliente es el centro de nuestro negocio. Para llegar mejor a él debemos tener en cuenta una serie de características y hábitos. Hoy repasaremos algunos de ellos y aportaremos unas acciones a seguir para contrarrestar sus efectos.

  • Dispersión de la atención

  • Infoxicación

  • Boca a oreja a gran velocidad

  • No hay nada gratis

  • Al nuevo le tratan mejor que a mí.

  • Todos los productos son iguales

 

Dispersión de la atención, cliente “multitasking”: es difícil captar su atención en acciones comerciales o publicitarias.

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Para contrarrestarlo:

– Trabajar los intangibles de la relación con el cliente: mejor la atención presencial que la atención remota, mejor comerciales que nos conozcan que repetir 10 veces la misma historia.

Infoxicación: el cliente recibe innumerables impactos comunicativos, publicitarios y comerciales al día.

Para contrarrestarlo:

– Conocer al cliente: poner toda la información en un repositorio único, y establecer perfiles para que cuando dirijamos un contacto, éste sea de máximo interés y utilidad para el cliente. Buscaremos contactos de calidad, minimizando el hastío en el peor de los casos y maximizando la contratación en el mejor.

Boca a oreja a gran velocidad: las recomendaciones en el círculo de influencia no es nuevo, pero la velocidad de transmisión es lo verdaderamente rupturista con etapas anteriores. ¿Habéis pensado qué contestáis al camarero cuando os pregunta qué tal la comida cuando ésta ha sido un desastre? Tendemos a no decir la verdad y a hacer boca a oreja, para lo bueno y sobre todo para lo malo.

Para contrarrestarlo:

– Trabajar poco a poco la relación con el cliente desde la personalización, naturalidad y cercanía.

No hay nada gratis: en las degustaciones o promociones de x meses gratis: la pérdida de credibilidad de las compañías en relación a sus empleados y consumidores hace que estas acciones de degustación no tengan efecto.

Para contrarrestarlo:

– Marketing interno, marketing de proveedores/distribuidores

El trato al empleado como verdadero pontífice de la marca a menudo se olvida, cuando es el principal activo en la relación con el cliente.

El trato con proveedores es fundamental para cumplir nuestros compromisos. Del mismo modo a menudo delegamos en la distribución (el negocio B2B es un claro ejemplo de ello) la atención comercial y relación con el cliente, con nuestro cliente, por lo que la fidelización de los canales también es fundamental.

 – Cumplir lo que prometemos:

Seamos fiables, ganémonos la confianza del cliente. Es muy fácil, cumplamos lo que prometemos: es el primer paso.

Cuando por ejemplo prometemos un precio para toda la vida y lo modificamos, estamos menoscabando nuestra credibilidad.

 Al nuevo le tratan mejor que a mí: se prima captación sobre fidelización

Para contrarrestarlo:

– Más cultura de toma de decisiones sobre información y menos basada en la opinión e intuición.

La captación es una estrategia casi siempre incentivada con promociones, ganchos, regalos o descuentos. Unas estrategias que en el pasado dieron resultado y que son fáciles de tomar en tanto en cuanto pertenecen a nuestro ABC de decisiones. Estaríamos en nuestra zona de confort.

La fidelización es una estrategia incómoda, ya que el cliente ya nos conoce, ya no está seducido por la atracción o el descuento. Fidelizar a los clientes y darles motivos para repetir la compra, siempre es más incómodo para los gestores o diseñadores estratégicos.

Los beneficios de la fidelización son evidentes: el 80% de los ingresos proceden de clientes actuales.

 

Todos los productos son iguales: la proliferación de las marcas blancas han hecho pensar que éstas no dan un valor añadido, sólo aumentan el precio.

Para contrarrestarlo:

– La diferenciación, la generación de soluciones y valor añadido como principio.

Para ello, la innovación en los negocios y gastar muchas horas pensando en cómo ser distintos. Un ejemplo muy claro sería ir de un negocio tradicional y maduro como un supermercado a una empresa que da soluciones: te facilito el menú de la semana, cómo confeccionarlo y te digo dónde están los ingredientes: http://www.aquie.com

– Versiones básicas del producto.

Está siendo una tendencia la subida de precios de los productos añadiendo más prestaciones. Este sería el camino contrario, eliminar prestaciones dejando lo fundamental del producto. Esta solución estaría basada en el siguiente principio: “los clientes nos apañamos”. Un buen ejemplo de “básicos” serían los pañales Dodot Básico que compiten directamente con la sección marca blanca de Mercadona.

Del marketing directo al cliente prescriptor.

El marketing directo es una de las actividades predilectas por las empresas para relacionarse con sus clientes.
Estas acciones han de ser cuidadosamente diseñadas y medidas.
Sin embargo hay otras empresas que eligen el camino del Engagement con el cliente, haciéndole partícipe de su estrategia comercial: la prescripción.

 

En la última clase del Master BTL de la Universidad Complutense, (www.masterbtl.com)

repasamos someramente el ciclo completo de una acción comercial: estratégicas de marketing, el target, el medio, la selección del PO, la medición y retroalimentación.

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El QUÉ

Los alumnos escogieron una empresa de cosméticos con un portafolio de productos segmentados por uso y tipo de piel.

La verdad es que les costó mucho pensar en formato cliente ya que ante la pregunta ¿quién es tu cliente? respondieron una y otra vez que era todo el mundo y les fue difícil asumir que por ejemplo una crema protectora iría a distinto público en función del tipo de piel y por qué no, de las aficiones: playa , montaña, nieve.

La empresa que decidieron constituir, tomará una serie de decisiones estratégico/tácticas que fundamentalmente serán:

  • Fidelización: que los clientes que tiene no se vayan con la competencia y repitan en su compra.
  • Desarrollo: que compren más productos o de mayor valor
  • Retención: en el último momento tratar que los clientes no se vayan

Estas estrategias irán sobre nuestros clientes actuales: aquellos que nos visitan a menudo o que tienen una suscripción con nosotros.

Tampoco hay que perder de vista que en el mercado hay clientes como los nuestros que aún no nos visitan. Aquí, la estrategia sería la Captación.

Como dato, según el IESE ( http://goo.gl/uX4lCe ) @iesebs @IESEInsight :

El 83% de las empresas asegura estar priorizando la captación de clientes en su estrategia comercial y tan sólo el 33% utilizan algún programa de fidelización.

Con estas estrategias encima de la mesa, la empresa decidirá interactuar con los clientes.

Cuidadosamente crearán su mix de comunicación entre ATL, BTL.

CÓMO Y A QUIÉN

Nos centramos en el BTL, más barato y con una gran ventaja de selección del público objetivo y personalización del mensaje y oferta.

Aquí nos apalancaremos en nuestra propia experiencia como clientes: cansados de recibir multitud de comunicaciones de muchas empresas. Estamos infoxicados ( http://goo.gl/ljk5Xe) (Spot de Mercedes http://goo.gl/11xQgx)

Así, tendremos que ser extremadamente cuidadosos con lo que comunicamos: que sea relevante, y a quién se lo hacemos, que le interese y sea potencialmente cliente del mensaje.

Para mejorar la política de comunicación y la selección del público objetivo tenemos a nuestra disposición el marketing analítico y el Business Intelligence con sus modelos de predicción, segmentaciones y herramientas analíticas que nos facilitan el conocimiento de nuestro cliente.

En este punto, y con las campañas de marketing directo en marcha, tendremos que diseñar una medición que nos diga si ha ido bien o mal y si hay que volver a realizar la comunicación.

MEDIR LAS ACCIONES COMERCIALES

Dos son los aspectos inmediatos de la medición:

  • Medir la selección del público objetivo: es importante contrastar quién ha respondido mejor a la acción:

Grupo Business Intelligence: el grupo seleccionado por los modelos predictivos de las áreas de Inteligencia de Negocio

Grupo de Marketing: el grupo seleccionado por las áreas de marketing de producto/cliente basados en su experiencia

Grupo Aleatorio: grupo seleccionado aleatoriamente para ver la ganancia de echar sentido común, experiencia y analítica a la selección de públicos objetivos o hacerlo aleatoriamente.

  • Mediremos también el hacer frente a no hacer: de los grupos anteriormente seleccionados, dejaremos un pequeño grupo de control sin comunicar, comprobando si la comunicación ha tenido efecto.

En este post, sólo abordaremos los grupos a estudiar, fundamentalmente con la tasa de respuesta: tantos clientes contratan en cada grupo de los comunicados. Posteriormente iremos desarrollando kpi’s y metodología.

Por supuesto, el resultado de las mediciones tenemos que incorporarlas al conocimiento de cada cliente individual:

  • Clientes que nunca contestan, clientes que siempre contestan
  • Medio predilecto del cliente: sms, mms, emailing, mailing, telemarketing…

Este feedback lo incorporaremos en el ciclo de conocimiento del cliente.

Hasta aquí, hemos hablado del ciclo habitual de muchas empresas: grandes y pequeñas.

Hay otras que fomentan otros intangibles y se saltan este procedimiento comercial y de relación con el cliente.

Expertos como Juan Carlos Alcaide (http://www.jcalcaide.com/tag/cultura-de-empresa/) trabajan la experiencia de cliente para conseguir engagement.

Son herramientas que bien desarrolladas por las empresas hacen que el cliente, sea un comercial de la marca, un prescriptor de primera mano que se salta la cadena comercial para desde la confianza recomiende nuestros servicios.

La potencia de continuidad del cliente con nosotros (satisfacción, fidelización, engagement) y de prescripción (mi cliente, mi comercial) hacen la mezcla perfecta entre más beneficio a largo plazo y menos costes comerciales.