Entrevista de Manel Machado, experto digital, en el blog de @marcapersonalmc
Infoxicación
La cultura de las empresas lleva a la presión comercial
Estamos muy acostumbrados a la presión comercial y a recibir una anti-atención al cliente. Por eso, cualquier mínimo detalle positivo nos causa sensación: acostumbrados a lo que no es habitual y debería ser lo normal. ¿Por qué es así?
Cuando hablo de atención al cliente siempre hago una introducción muy simple de los incentivos que justifican la anti-atención al cliente que sufrimos como consumidores. Recuerda que nosotros también somos consumidores.
Cultura de las compañías.
Las empresas, cuanto más antiguas más raíces y derivas culturales tienen: formas de hacer las cosas.
El comportamiento clásico tiene una orientación fabril en las economías: centradas en los modos productivos.
Ser más eficientes: producir más, mejor, a menor coste.
Las ingenierías de producto están muy logradas: la optimización de los procesos productivos son todo un arte.
Sin embargo, la parte más obviada es la demanda.
La producción la controlamos, la demanda no. Además es un campo especulativo, abierto a interpretaciones: ¿qué hacer para que me compren?
La primera respuesta obvia es vender, pero no es igual vender hace 20 años que vender hoy: los clientes no son iguales, los hábitos no son los mismos.
La cultura clásica de las compañías se enfoca mucho en la venta proactiva, persuasiva, buscando tener el control de las operaciones.
Hoy el cliente está empoderado y cansado de nuestros procesos de venta persuasivos.
Hoy cala más en el cliente la siembra continua esperando a medio plazo que se materialice en ventas. Esto, de facto es ceder el control a nuestros clientes. “Perdemos” el control de nuestros ingresos.
Orientación financiera.
En la cultura de las empresas que tratan de mantener el control de sus operaciones conocen todo de cuánto cuesta su proceso productivo y cuánto debemos vender para llegar al punto de beneficio o satisfacer compromisos determinados con los analistas financieros, La Bolsa o los propietarios y accionistas.
Lo que no se sabe muy bien es la reacción del consumidor ante estímulos comerciales. Por las acciones comerciales pasadas se conoce el porcentaje de compra dependiendo de si es visita presencial, telemarketing, envío de SMS o mails. Luego la solución más adoptada para conseguir un objetivo financiero es aumentar la presión comercial.
La propiedad y la gestión de las empresas.
Son muchas las empresas donde los dueños están identificados: hay una persona o una familia con nombres y apellidos. Pero hay otras muchas donde la propiedad es anónima en la masa del accionariado. De tal manera que las compañías quedan en manos de gestores con unos objetivos comerciales que hay que cumplir.
La mayor parte de los objetivos comerciales se están poniendo por ingresos y ventas: no han evolucionado hacia indicadores más cualitativos de Customer Experience, probablemente porque aún no hay indicadores suficientemente contundentes.
Por todo lo anterior, los pilares de la gestión clásica de las compañías llevan a una presión comercial ejercida sobre los clientes utilizando las herramientas que tanto han cansado al consumidor: comunicaciones masivas, despersonalizadas y venta basada en la promoción y el descuento.
El poder del PxQ
En las facultades de económicas nos enseñaron que la fórmula de los ingresos es el precio por la cantidad vendida. Es evidente que el éxito de nuestro negocio está en obtener el máximo beneficio durante mucho tiempo, aunque la orientación financiera y clásica se fija más en el corto plazo, por la simple razón de que es medible:
¿Cómo imputar beneficios futuros a acciones que realizamos en el pasado?
La parte fundamental de la fórmula de los beneficios son los ingresos. Para aumentarlos podemos hacer fundamentalmente 3 cosas:
- Subir los precios.
- Subir la cantidad vendida o
- Bajar los precios
Subir precios tiene un efecto inmediato en los ingresos. Esta decisión obtiene el beneplácito de las áreas financieras, pero a corto plazo genera enfado en el cliente y si hay mucha elasticidad precio puede bajar las ventas y por ende los ingresos.
Subir la cantidad vendida es lo mismo que decir la presión comercial, buscando vía promoción mejorar la cuenta de resultados. En el medio plazo habrá que renovar promociones y alimentamos que los clientes nos elijan por precios bajos, con el riesgo que estratégicamente hablando eso tiene.
Podemos bajar los precios, aunque las áreas financieras son muy reticentes. También nos metemos en guerra de precios y sólo le damos un motivo a nuestros clientes para elegirnos.
En resumen toda la cultura clásica de gestión empresarial es un incentivo a la presión continuada sobre el cliente buscando aumentar los ingresos y conseguir los objetivos.
Para automatizar este incentivo a la presión comercial han contribuido los sistemas CRM, que lejos de ser útiles para su propósito inicial, han contribuido a automatizar los envíos masivos.
Desde luego, cada empresa elegimos cómo queremos que nos elijan: por las promociones o por las relaciones… de confianza y beneficio mutuo, a poder ser.
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Te invito a estar en contacto:
Raúl Hernández
@formacionenmk
es.linkedin.com/in/raulhernandezluque
Cuando el marketing directo ya no es tan directo
Cuando suena el teléfono y no es alguien de tu agenda, ¿qué piensas? ¿te da pereza cogerlo? Piensas que decisión adoptar: descolgar, dejarlo sonar, silenciar el teléfono, responder con educación, sentirte avasallado por el torrente comercial…
Permíteme que te confíe un secreto:
Siempre que me llama un número de teléfono que no tengo agendado respondo efusiva y familiarmente.
Es más que habitual que el interlocutor tenga algo que venderme. Casi siempre me invento alguna excusa como que estoy reunido para que me llamen luego.
El segundo paso es añadir un número más a un contacto genérico que tengo en mi móvil que es «No coger».
Por supuesto este contacto tan poco bienvenido está convenientemente bloqueado en red de mi teléfono, de tal forma que cada vez que llame ni me entero. Si acaso luego por un mensaje de llamada perdida o buzón de voz.
¿Que cómo se hace esto? En todos los teléfonos, en el menú de configuraciones-llamadas hay algo como bloquear, rechazar llamadas.
¿Esto que te cuento te suena raro?
Como puedes ver, mi listado no es corto: 20 componentes de empresas de todo tipo.
Algunas veces, para mantenerme actualizado escucho sus peroratas: clásicas, nada que no sucediera ya hace 10 años.
Si acaso, algún método agresivo de una gestoría de fondos que no recuerdo que te provoca agresivamente a que les dejes dinero para invertírtelos. Verdaderamente llamativo: te llamo inútil y que no sabes invertir el dinero, me rio de ti y espero que me lo des a mí para gestionarlo.
En algún post he hablado del poder del PxQ, fórmula de los ingresos.
La dictadura de esta fórmula hace que busquemos aumentar la Q de una forma incesante, aumentando la presión comercial.
Estas llamadas, estos telemarketing, han desnaturalizado el poder del marketing directo, del marketing «below the line» (BTL) que nació para segmentar y elegir a los clientes, superando las acciones de marketing masivo de medios (ATL) como prensa, TV o vallas.
Se ha desnaturalizado tanto que se elige no elegir, es decir, llamar a todo el mundo, así conseguimos más gente que contrate, aumento el Q y consigo que mis ingresos aumenten.
Desde luego, parece que aumentar la Q de la ecuación es una sabia decisión, el problema es el tiempo. (Aumentar el P también, pero el efecto a medio plazo vía elasticidad precio puede ser negativo).
Yo quiero que me compren más, que me compren contentos, que no le compren a la competencia y que me traigan clientes.
Y llamar masivamente, está lejos de la consecución de este objetivo.
Toca ser originales, creativos, llamar la atención de forma no intrusiva. Algunos hacen «Street Marketing», aunque exige tener un presupuesto potente.
Fuente: http://administra20.com/wp-content/uploads/2015/11/Ikea.jpg
Otros practican con el ejemplo, se comprometen de verdad con los clientes, les dan un buen servicio, tienen un trato frecuente con ellos sin ser pesados y siembran un buen servicio y granjean una buena relación con el fin de que estemos en la mente del cliente y ser los elegidos en el momento de la compra.
¿Te apuntas?
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Raúl Hernández
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Comportamiento y hábitos del cliente #1
El cliente es el centro de nuestro negocio. Para llegar mejor a él debemos tener en cuenta una serie de características y hábitos. Hoy repasaremos algunos de ellos y aportaremos unas acciones a seguir para contrarrestar sus efectos.
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Dispersión de la atención
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Infoxicación
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Boca a oreja a gran velocidad
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No hay nada gratis
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Al nuevo le tratan mejor que a mí.
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Todos los productos son iguales
Dispersión de la atención, cliente «multitasking»: es difícil captar su atención en acciones comerciales o publicitarias.
Para contrarrestarlo:
– Trabajar los intangibles de la relación con el cliente: mejor la atención presencial que la atención remota, mejor comerciales que nos conozcan que repetir 10 veces la misma historia.
Infoxicación: el cliente recibe innumerables impactos comunicativos, publicitarios y comerciales al día.
Para contrarrestarlo:
– Conocer al cliente: poner toda la información en un repositorio único, y establecer perfiles para que cuando dirijamos un contacto, éste sea de máximo interés y utilidad para el cliente. Buscaremos contactos de calidad, minimizando el hastío en el peor de los casos y maximizando la contratación en el mejor.
Boca a oreja a gran velocidad: las recomendaciones en el círculo de influencia no es nuevo, pero la velocidad de transmisión es lo verdaderamente rupturista con etapas anteriores. ¿Habéis pensado qué contestáis al camarero cuando os pregunta qué tal la comida cuando ésta ha sido un desastre? Tendemos a no decir la verdad y a hacer boca a oreja, para lo bueno y sobre todo para lo malo.
Para contrarrestarlo:
– Trabajar poco a poco la relación con el cliente desde la personalización, naturalidad y cercanía.
No hay nada gratis: en las degustaciones o promociones de x meses gratis: la pérdida de credibilidad de las compañías en relación a sus empleados y consumidores hace que estas acciones de degustación no tengan efecto.
Para contrarrestarlo:
– Marketing interno, marketing de proveedores/distribuidores
El trato al empleado como verdadero pontífice de la marca a menudo se olvida, cuando es el principal activo en la relación con el cliente.
El trato con proveedores es fundamental para cumplir nuestros compromisos. Del mismo modo a menudo delegamos en la distribución (el negocio B2B es un claro ejemplo de ello) la atención comercial y relación con el cliente, con nuestro cliente, por lo que la fidelización de los canales también es fundamental.
– Cumplir lo que prometemos:
Seamos fiables, ganémonos la confianza del cliente. Es muy fácil, cumplamos lo que prometemos: es el primer paso.
Cuando por ejemplo prometemos un precio para toda la vida y lo modificamos, estamos menoscabando nuestra credibilidad.
Al nuevo le tratan mejor que a mí: se prima captación sobre fidelización
Para contrarrestarlo:
– Más cultura de toma de decisiones sobre información y menos basada en la opinión e intuición.
La captación es una estrategia casi siempre incentivada con promociones, ganchos, regalos o descuentos. Unas estrategias que en el pasado dieron resultado y que son fáciles de tomar en tanto en cuanto pertenecen a nuestro ABC de decisiones. Estaríamos en nuestra zona de confort.
La fidelización es una estrategia incómoda, ya que el cliente ya nos conoce, ya no está seducido por la atracción o el descuento. Fidelizar a los clientes y darles motivos para repetir la compra, siempre es más incómodo para los gestores o diseñadores estratégicos.
Los beneficios de la fidelización son evidentes: el 80% de los ingresos proceden de clientes actuales.
Todos los productos son iguales: la proliferación de las marcas blancas han hecho pensar que éstas no dan un valor añadido, sólo aumentan el precio.
Para contrarrestarlo:
– La diferenciación, la generación de soluciones y valor añadido como principio.
Para ello, la innovación en los negocios y gastar muchas horas pensando en cómo ser distintos. Un ejemplo muy claro sería ir de un negocio tradicional y maduro como un supermercado a una empresa que da soluciones: te facilito el menú de la semana, cómo confeccionarlo y te digo dónde están los ingredientes: http://www.aquie.com
– Versiones básicas del producto.
Está siendo una tendencia la subida de precios de los productos añadiendo más prestaciones. Este sería el camino contrario, eliminar prestaciones dejando lo fundamental del producto. Esta solución estaría basada en el siguiente principio: «los clientes nos apañamos». Un buen ejemplo de «básicos» serían los pañales Dodot Básico que compiten directamente con la sección marca blanca de Mercadona.
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RAÚL HERNÁNDEZ
@FORMACIONENMK
ES.LINKEDIN.COM/IN/RAULHERNANDEZLUQUE
PxQ, presión comercial y customer experience.
La presión comercial tiene el beneficio de la inmediatez y el coste de aumentar el cansancio del cliente. La rigurosidad financiera estrecha los margenes de actuación de un marketing alternativo que fomente la exquisitez en la relación con el cliente y nos de un negocio sostenible.
Hay empresas que optan por fomentar los intangibles del marketing: el marketing de experiencias, una relación exquisita con el cliente y rebajar la presión comercial sobre ellos.
Se ha demostrado que estas medidas, bien construidas, involucrando a empleados motivados generan relaciones de calidad a largo plazo con sus clientes.
Se generan unos lazos entre la empresa y cliente que hacen que el cliente vuelva a comprar y que recomiende los productos.
Sin embargo, estas medidas son costosas y no generan beneficios en el muy corto plazo.
El dinero que te gastas sí lo puedes medir, pero el beneficio esperado es complicado de valorar.
Los financieros están ahí para recordártelo.
La gente de marketing somos menos estrictos en las mediciones, hablamos de intangibles y futuros frutos que difícilmente podemos imputar a los costes de hoy.
Otras empresas optan por la inmediatez y por regar un huerto ya encharcado de agua.
Eligen la presión comercial que les dará un retorno que podrá explicar la inversión.
La fórmula mágica de los beneficios es Ingresos – Costes, donde los ingresos serían el Precio x Q cantidad de producto vendido. Así: Beneficio= (Precio x Cantidad) – Coste
De cara a la consecución de objetivos, convendremos que subir el precio dependerá de nosotros y los ingresos subirían automáticamente.
Ignoraríamos aquí el efecto que produce en nuestros clientes, ya que dependerá de si lo que vendemos es elástico (con la subida de precios nuestros clientes consumirían menos) o inelástico (con la subida de precios nuestros clientes consumirían más o menos igual).
Tocar el coste también es relativamente inmediato: despedir personas o reducir capacidad de producción suelen ser las favoritas. También ignoramos el efecto pernicioso en la calidad del producto o servicio, la desmotivación de los empleados y cómo esto puede afectar en el medio largo plazo a nuestro negocio.
Probablemente lo más difícil sea aumentar la cantidad vendida: siendo más innovadores en la venta, siendo exquisitos en la relación con nuestros clientes… esto no es tan inmediato y el resultado suele ser una incógnita.
La solución escogida suele ser aumentar la presión: más visitas comerciales, más llamadas, más envío de sms, más cartas enviadas, más emaling enviados.
La cuenta es sencilla:
Si yo sé que con mis acciones de telemarketing consigo un 0,5% de clientes que me contratan comparado con otro grupo al que no llamo (tasa de respuesta incremental), esto quiere decir que si llamo a 1.000 clientes obtendré 5 ventas, si llamo a 10.000 obtendré 50 y a 100.000 500.
A lo mejor estas 500 ventas suponen el 45% de mi presupuesto. Eso es una medida inapelable, el coste de oportunidad de hacer otra cosa de mayor valor, o el daño que haces en los clientes no está en esas cuentas y que están cansados, infoxicados y que asocian nuestra marca a valores negativos.
Por eso, las acciones de presión comercial tienen efectos contrapuestos: cumplo con el presupuesto, pero igual estoy acabando con mi negocio.
Para ello, es vital evolucionar el marketing analítico hacia métricas que recojan estos efectos y compitan en igualdad de condiciones a los KPI financieros tradicionales.
Del marketing directo al cliente prescriptor.
El marketing directo es una de las actividades predilectas por las empresas para relacionarse con sus clientes.
Estas acciones han de ser cuidadosamente diseñadas y medidas.
Sin embargo hay otras empresas que eligen el camino del Engagement con el cliente, haciéndole partícipe de su estrategia comercial: la prescripción.
En la última clase del Master BTL de la Universidad Complutense, repasamos someramente el ciclo completo de una acción comercial: estratégicas de marketing, el target, el medio, la selección del PO, la medición y retroalimentación.
El QUÉ
Los alumnos escogieron una empresa de cosméticos con un portafolio de productos segmentados por uso y tipo de piel.
La verdad es que les costó mucho pensar en formato cliente ya que ante la pregunta ¿quién es tu cliente? respondieron una y otra vez que era todo el mundo y les fue difícil asumir que por ejemplo una crema protectora iría a distinto público en función del tipo de piel y por qué no, de las aficiones: playa , montaña, nieve.
La empresa que decidieron constituir, tomará una serie de decisiones estratégico/tácticas que fundamentalmente serán:
- Fidelización: que los clientes que tiene no se vayan con la competencia y repitan en su compra.
- Desarrollo: que compren más productos o de mayor valor
- Retención: en el último momento tratar que los clientes no se vayan
Estas estrategias irán sobre nuestros clientes actuales: aquellos que nos visitan a menudo o que tienen una suscripción con nosotros.
Tampoco hay que perder de vista que en el mercado hay clientes como los nuestros que aún no nos visitan. Aquí, la estrategia sería la Captación.
Como dato, según el IESE @iesebs @IESEInsight :
El 83% de las empresas asegura estar priorizando la captación de clientes en su estrategia comercial y tan sólo el 33% utilizan algún programa de fidelización.
Con estas estrategias encima de la mesa, la empresa decidirá interactuar con los clientes.
Cuidadosamente crearán su mix de comunicación entre ATL, BTL.
CÓMO Y A QUIÉN
Nos centramos en el BTL, más barato y con una gran ventaja de selección del público objetivo y personalización del mensaje y oferta.
Aquí nos apalancaremos en nuestra propia experiencia como clientes: cansados de recibir multitud de comunicaciones de muchas empresas. Estamos infoxicados (Spot de Mercedes)
Así, tendremos que ser extremadamente cuidadosos con lo que comunicamos: que sea relevante, y a quién se lo hacemos, que le interese y sea potencialmente cliente del mensaje.
Para mejorar la política de comunicación y la selección del público objetivo tenemos a nuestra disposición el marketing analítico y el Business Intelligence con sus modelos de predicción, segmentaciones y herramientas analíticas que nos facilitan el conocimiento de nuestro cliente.
En este punto, y con las campañas de marketing directo en marcha, tendremos que diseñar una medición que nos diga si ha ido bien o mal y si hay que volver a realizar la comunicación.
MEDIR LAS ACCIONES COMERCIALES (si quieres saber cómo hacerlo clic aquí)
Dos son los aspectos inmediatos de la medición:
- Medir la selección del público objetivo: es importante contrastar quién ha respondido mejor a la acción:
– Grupo Business Intelligence: el grupo seleccionado por los modelos predictivos de las áreas de Inteligencia de Negocio
– Grupo de Marketing: el grupo seleccionado por las áreas de marketing de producto/cliente basados en su experiencia
– Grupo Aleatorio: grupo seleccionado aleatoriamente para ver la ganancia de echar sentido común, experiencia y analítica a la selección de públicos objetivos o hacerlo aleatoriamente.
- Mediremos también el hacer frente a no hacer: de los grupos anteriormente seleccionados, dejaremos un pequeño grupo de control sin comunicar, comprobando si la comunicación ha tenido efecto.
En este post, sólo abordaremos los grupos a estudiar, fundamentalmente con la tasa de respuesta: tantos clientes contratan en cada grupo de los comunicados. Posteriormente iremos desarrollando kpi’s y metodología.
Por supuesto, el resultado de las mediciones tenemos que incorporarlas al conocimiento de cada cliente individual:
- Clientes que nunca contestan, clientes que siempre contestan
- Medio predilecto del cliente: sms, mms, emailing, mailing, telemarketing…
Este feedback lo incorporaremos en el ciclo de conocimiento del cliente.
Hasta aquí, hemos hablado del ciclo habitual de muchas empresas: grandes y pequeñas.
Hay otras que fomentan otros intangibles y se saltan este procedimiento comercial y de relación con el cliente.
Expertos como Juan Carlos Alcaide trabajan la experiencia de cliente para conseguir engagement.
Son herramientas que bien desarrolladas por las empresas hacen que el cliente, sea un comercial de la marca, un prescriptor de primera mano que se salta la cadena comercial para desde la confianza recomiende nuestros servicios.
La potencia de continuidad del cliente con nosotros (satisfacción, fidelización, engagement) y de prescripción (mi cliente, mi comercial) hacen la mezcla perfecta entre más beneficio a largo plazo y menos costes comerciales.
Espero que haya sido de tu agrado: compártelo y agradecido por tus comentarios.
Te invito a estar en contacto:
Raúl Hernández
@formacionenmk
es.linkedin.com/in/raulhernandezluque
Toma conciencia del cliente: avanza hacia la VISIÓN ÚNICA DEL CLIENTE.
Es muy importante que reflexionemos y tomemos consciencia de la diferencia entre la forma de comportarnos como cliente y como empresa:
Como clientes creemos que estamos hastiados del sin fin de comunicaciones que recibimos y estamos desencantados con la mayoría de nuestros proveedores.
Como empresa, hemos tomado la determinación de llegar a objetivos comerciales y financieros vía “placaje” al cliente.
No es coherente.
¿Recuerdas?: “no hagas lo que no te gusta que te hagan”
Conocer a TU cliente: es poner la primera piedra para construir una relación personalizada con él que se mantenga contigo.
La importancia de conocer a TU cliente pasa por recopilar todos los datos dispersos en distintas fuentes: ordenadores, servidores, libros de cuentas o facturas en papel y ponerlo en un repositorio común y único de información.
Es vital tener una cultura de VISIÓN ÚNICA DEL CLIENTE.
¿Recordáis esas viejos archivos de biblioteca donde había una ficha por autor y toda su obra?
Algo parecido.
Ahora sólo resta rellenar la ficha: ¿con qué?
Para tener una VISIÓN ÚNICA DEL CLIENTE tenemos que recopilar todos sus datos.
¿Cuáles?
Nombre, identificador fiscal, IBAN, dirección de envío, dirección de facturación, moneda de operación…
Después de los datos descriptivos, deberíamos buscar información de su comportamiento respecto a nuestro negocio:
Cuánto compra, cada cuánto tiempo, medio por el que paga, cada cuánto paga…
Para tener una VISIÓN ÚNICA DEL CLIENTE no sólo es recopilar todos los datos del cliente.
Estos datos ya nos deben dar indicios para reflexionar:
¿Cuánto compra? Es bueno que compre mucho o poco
¿Cada cuánto tiempo? Es bueno que compre cada mucho tiempo o cada poco
¿Cada cuánto paga? Es bueno que pague a 30, 60 ó 90 días.
Debemos profundizar en los datos del cliente hacia medidas más cualitativas y clasificatorias.
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