Entrevista en manelmachado.es

entrevista_manelmachadoEntrevista de Manel Machado, experto digital, en su blog: manelmachado.es @marcapersonalmc

Un auténtico placer:

www.manelmachado.es/entrevista-a-raul-hernandez/

 

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Marketing Interno #3, el teletrabajo herramienta de momentos altamente productivos

La mayor parte de los trabajadores lo hacen en una oficina. ¿El trabajo en oficina es productivo? ¿Todas las actividades valen para algo? ¿Si tienes algo importante que hacer, irías a la oficina a hacerlo?

Hace 10 años comencé a trabajar desde casa, hecho que recomiendo, pero la decisión, habitualmente no es del trabajador, sino de la compañía.

Este es el tercer post sobre el empoderamiento de los colaboradores de las organizaciones como palanca fundamental en la relación EXQUISITA con el cliente.

La idea central de esta serie es que colaboradores con alta vinculación y productividad redundarán positivamente en nuestro negocio y en una relación con el cliente potente que haga fuerte el vínculo cliente-organización.

Hoy hablaremos sobre el sistema productivo habitual del siglo XXI que hemos heredado del siglo XX: las oficinas.

Para ello, os recomiendo escuchar las ideas de Jason Fried en Ted sobre romper con las dinámicas tradicionales.

Las empresas tradicionales crean oficinas y esperan que sus trabajadores acudan a diario a hacer un gran trabajo, pero, preguntemos y preguntémonos:

Cuando necesitas hacer algo verdaderamente importante, dónde lo haces.

Algunos te contarán que son más de mañana, de tarde, que se concentran mejor en bibliotecas, en casa, en la cocina, en el sofá, pero ninguno dice que en la oficina.

Piensa en una jornada de trabajo: más que jornada de trabajo tenemos momentos puntuales de trabajo.

Repasa un día en la oficina: hablaste con mucha gente, utilizaste el ordenador, fuiste a varias reuniones, tuviste varias llamadas, contestaste preguntas, pero de vez en cuando, pregúntate qué fue lo verdaderamente productivo que hiciste.

multitarea

En esta reflexión, seguramente habrás caído en la cuenta de que no hay períodos largos de trabajo y concentración.

La realización de trabajos complejos exige un período tranquilo de entendimiento, maduración, planteamiento y resolución del problema.

Para ello, hace falta tiempo. Un tiempo sin interrupciones.

Pensemos en  todos esos profesionales como creativos o investigadores: necesitan largos e ininterrumpidos períodos de tiempo para hacer algo.

Cuánto tiempo tienes en la oficina ininterrumpido para resolver, crear, sacar trabajo: 10′, 15′. ¿Cuánto tiempo hace que no tienes 1, 2 horas tranquilo? Para eso, tu casa sin nadie o la oficina muy, muy temprano o a última hora de la tarde.

La forma tradicional de trabajar, vertical, hace que haya mucha resistencia al cambio de deslocalizar la actividad por motivos de productividad. Estamos habituados a la deslocalización por motivos financieros: subcontratación producción o servicios de atención al cliente, sin embargo, no se piensa en la calidad de la prestación de servicios, sino en la optimización de los costes.

Los motivos más habituales de resistencia para no implantar el teletrabajo en las organizaciones serían 3:

– Falta de confianza en los colaboradores: pensamos en incumplimientos y en distracciones.

– La forma de trabajo regulado por convenios nacidos de la sociedad fabril e industrial con jornadas laborales medidas en tiempo

– Falta de visión global en las compañías: objetivo, qué actividades necesarias para llegar a ese objetivo y dividir esas actividades por colaboradores

Trabajar desde casa será en pocos años la solución a la productividad, pero tiene características que son fácilmente salvables: distracciones o períodos de tiempo sin ver a tus compañeros.

Hablemos de las distracciones. Trabajar desde casa ofrece muchas distracciones, todas ellas VOLUNTARIAS. Tú eliges si enciendes la televisión, pasas la aspiradora, haces la comida o planchas. Con el tiempo y un poco de disciplina sabrás discernir los momentos de trabajo del resto.

En la oficina, la mayor parte de las distracciones son INVOLUNTARIAS, no dependen de ti. A menudo las empresas capan la entrada en webs de redes sociales, pero si lo pensamos bien, son las pausas para fumar de hace unos años (incluso hoy).

El email o la mensajería instantánea pueden distraer, pero tú eliges prestarles atención, pero no puedes “minimizar” al jefe.

Jason Fried y cualquiera de nosotros podría situarlo en el entorno de los M&M’s: managers and meetings.

– El modelo vertical exige un gestor que no trabaja, sino que se asegura que otro lo hace.

– Reuniones, la mayor parte de ellas no son de trabajo para resolver problemas puntuales sino para hablar del trabajo que se hará después.

Alguien se ha puesto a medir el impacto de las reuniones para las organizaciones. A menudo pensamos que sólo es una hora, pero 1 hora por los 10 asistentes, son 10 horas, si multiplicáramos el precio hora de especialista o gestor, igual nos llevábamos una sorpresa.

Las reuniones se alargan, no tienen un propósito concreto, no se preparan. No suelen ser productivas.

Las soluciones vienen por cambios culturales hacia mayor autonomía y responsabilidad de los colaboradores, tal y como indicábamos en los post anteriores:

Marketing interno #1: confianza

Marketing Interno #2, empoderando a los colaboradores

Los cambios culturales, suelen ser progresivos y llevan tiempo, y necesariamente llevarían parejos cambios legales fomentando la figura del trabajador autónomo, pero:

¿Imaginas empresas con todos los trabajadores deslocalizados?

¿Imaginas empresas sin convenios asignando tareas por proyectos no por horas?

¿Imaginas que estos proyectos se hagan en un tiempo razonable, sin abusos?

¿Imaginas que estos proyectos sean adecuadamente pagados, sin picaresca?

Como veis el cambio cultural es muy, muy amplio y toda la sociedad se tienen que involucrar.

 

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Te invito a estar en contacto:
Raúl Hernández
@formacionenmk
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Marketing Interno #2, empoderando a los colaboradores : del cumplimiento al engagement.

Recientemente hablábamos sobre el gran olvidado de los procesos #CRM: los empleados. A menudo las cúpulas de las compañías diseñan complejos sistemas de #CRM incluyendo procesos y herramientas, dándolo simplemente a conocer a los empleados por una nota interna, o alguna ronda de charlas.

Es profundo el rechazo que generan este tipo de acciones exclusivas. Rechazo que se materializa en que el proyecto no se siente como propio y la puesta en marcha de estos planes tiene un éxito moderado en el mejor de los casos. Por supuesto los empleados sienten que no va con ellos y que el cliente sigue siendo el centro de los ingresos, pero no el centro de un trato exquisito por parte de la organización.

Hoy hablaremos de los incentivos de hacer las cosas.

Aprecio un constante cliente- centrismo en el discurso de las compañías, pero un rotundo cuenta de resultados -centrismo en el comportamiento real.
Fruto de estas empresas centradas en el resultado son los sistemas de incentivos y las relaciones laborales.

La forma de relacionarse los recursos laborales, a menudo van orientados a la optimización de los costes.

Hablo de decisiones como la externalización y la deslocalización.

La externalización, responde a un proceso de optimización de los recursos, quedándose en las empresas los perfiles conocedores reales de la actividad central del negocio, subcontratando los servicios periféricos a empresas auxiliares tales como contabilidad, nóminas, transporte…

La externalización puede ser en el mismo ámbito geográfico o fuera del mismo. Son múltiples los ejemplos de call center subcontratados a terceras empresas y deslocalizados en países de la misma lengua. En el caso de España con países de Latinoamérica.
También son muchos los casos de insatisfacción por parte de los clientes al tratar sólo vía telefónica con la empresa y aunque el lenguaje se al mismo, la relación no es la misma.

Esto genera insatisfacción y gran desapego del cliente: enemigo de la relación con el cliente.

Enmarcada en esta orientación a la cuenta de resultados está el sistema retributivo variable de los empleados.

Durante el siglo XX, centrado en la producción de objetos físicos, se comprobó que añadir una parte del sueldo como variable, dependiente del cumplimiento de objetivos incentivaba la productividad.

Las recompensas centran la actividad y ponen foco. Sin embargo, eliminan la amplitud de miras, la innovación y adopción de soluciones globales y más amplias a los problemas.

Las recompensas variables en el modo de trabajar del siglo XXI centrado en la economía del conocimiento pueden ser contraproducentes.

Dan Pink,  nos aporta experimentos guiados por varias universidades americanas como el  MIT y auspiciados por la Reserva Federal, pusieron 3 tipos de tareas con 3 tipos de incentivos:

– Tareas creativas
– Destrezas motoras
– Tareas de concentración

Con incentivos Altos, medios y bajos.

Los resultados fueron óptimos en las actividades con destrezas motoras.
Los resultados fueron mejores en tanto se consiguieron los incentivos más altos.

Sin embargo, el resultado no fue el esperado en las labores que contenían un mínimo de actividad intelectual.

Esto nos lleva a que la “Economía del Conocimiento” exige un nuevo concepto de Motivación: MOTIVACIÓN INTRÍNSECA.

motivar-empleados

La motivación intrínseca tiene que ver con que la actividad te guste, te interese y te haga formar parte de algo importante. Ésta se fundamente en 3 pilares:

Autonomía: posibilidad de realizar la actividad cuándo, dónde y cómo quieras
Capacitación: posibilidad de avanzar en conocimiento hasta donde llegues.
Propósito: que la actividad esté enmarcada en una actividad o proyecto más grande. Que veas que la tarea sirve para algo

El objetivo es transitar del cumplimiento al engagement.

Se ha visto que los modelos tradicionales de incentivos están en la órbita del cumplimiento de la tarea, la alternativa tiene que ver con el Engagement.

Por ejemplo en Atlassian, empresa de software, implantaron los “FedEX days”

– 24 h de trabajo libre que no tenga que ver con el trabajo habitual-> resultado, generación de software innovador

Otro ejemplo, Google:

– 20% de la jornada en tareas libres -> resultado, algunos de los principales productos han nacido de ideas generadas en ese tiempo

MÉTODO ROWE: RESULT ONLY WORKING ENVIROMENT , creado por 2 consultores americanos: Jody Thompson and Cali Ressler.

– No hay horario
– El dónde, cuándo y cómo se hace la tarea depende del trabajador
– Las reuniones son opcionales

Resultado:

– Mayor productividad
– Mayor compromiso
– Mayor satisfacción
– Menor rotación

Pensemos en el un producto final como Encarta de Microsoft, generado por los mejores profesionales dentro de un modelo de incentivos tradicional y Wikipedia.
Si lo examinamos desde la perspectiva de autonomía, maestría y propósito:

Encarta hecho por asalariados, con objetivos medibles, coordinado y cada empleado hacía su tarea.
Wikipedia: gratis, voluntariamente, percibido como que formas parte de algo muy grande.

¿Cuál crees que tiene más éxito?

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El marketing interno #1: la confianza

A menudo las cúpulas de las empresas diseñan complejos y caros procesos #CRM olvidando la pieza clave del éxito de estos esfuerzos: los empleados.

 

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La gestión de las empresas debería ir cada vez más orientada hacia la relación con el cliente.

Romper la dinámica de años es difícil. La gestión está centrada en los procesos internos y optimizar procesos verticales.

 

Por procesos verticales entendemos la visión clásica de las compañías, donde los departamentos están configurados según la actividad de la empresa:

 

actividades de producción: donde se analiza y optimiza el proceso productivo, embalaje y almacenamiento de productos

actividades de marketing y ventas: ya tenemos el producto, ahora tenemos que venderlo y generar actividades de apoyo a la venta

actividades auxiliares: actividades de apoyo a la actividad productiva como RRHH, contabilidad, nóminas…

 

Esta visión fruto de la orientación fabril de la economía, continúa en las culturas organizacionales.

Todas dicen que están orientadas al cliente, algunas lo intentaron y pocas lo consiguieron.

 

La orientación al cliente se basa en que nuestra organización debe estar en constante adaptación a los hábitos de nuestros clientes a fin de que nuestro producto y servicio no deje de servir al cliente. Si nosotros estamos con él y somos una parte más de su hábito, nuestra relación será satisfactoria y seremos elegidos por ellos.

 

Esta continua adaptación exige un esfuerzo alto en las organizaciones sobre todo en realidades cambiantes.

Este esfuerzo, al fin y al cabo lo realizan las personas. Las personas de la organización.

 

Estas personas son las más sensibles a los mensajes de las Compañías por su conocimiento operativo.

Los mensajes que trasmitimos a nuestros clientes, van a ser ejecutados por los integrantes de la Compañía.

 

Es por eso que hay que hacer un ejercicio constante de marketing relacional, tanto hacia nuestros clientes como hacia dentro, hacia las personas que van a llevar a cabo las operaciones.

 

Empresas orientadas al cliente, exigen personas con vocación de atender al cliente.

El primer paso debería estar en la puerta de entrada: seleccionar personas con actitudes de orientación y adaptación al cliente. Aunque la mayor parte de las compañías ya cuentan con su plantilla y esta orientación debería irse puliendo con formación y toma de conciencia.

 

Probablemente el mayor valor a cuidar con el cliente es la CONFIANZA.

Nuestros clientes actuales deben confiar en que ante cualquier relación:

 

– preventa

– venta

– postventa

 

Cumpliremos siempre con nuestro compromiso, seremos eficientes, eficaces y la relación será de alta calidad.

 

Nuestra obligación será que esta cadena sea óptima, con pocos eslabones y poniéndonos siempre en la piel del cliente.

Para el empleado es vital comprobar que es parte de este engranaje y que todos trabajan en ello.

 

La CONFIANZA es el gran valor a cultivar hacia el cliente y hacia aquellos que tratan con él: en definitiva, toda la Compañía.

 

Es un valor que se consigue durante mucho tiempo y que se pierde en un segundo.

 

Es un valor que se fundamenta en tres pilares:

 

– Credibilidad

– Historia

– Competencia

 

Credibilidad: que el cliente/colaborador vea comportamientos coherentes, no diferencias entre lo que dices y lo que haces

 

Historia: que esta coherencia no sea de ahora, sino que viene de lejos. Cuanto más lejos, más creible. Es difícil decir lo fiables que somos, cuando tenemos un largo historial de inconsistencia y maltrato al cliente.

 

Competencia: no sólo tenemos la intención de ser confiables, sino que contamos con la capacitación para responder adecuadamente a cualquier requerimiento de nuestros clientes.

 

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