Webinar Gratuito sobre Business Intelligence

La importancia de los datos en las organizaciones pasa por convertirlos en información orientada a la toma de decisiones.

Para ello, la Inteligencia del Negocio (Business Intelligence) como herramienta dentro de una cultura de empresa orientada al cliente toma cada vez más relevancia.

El día 24 de noviembre de 2015 junto con LID Learning repasaremos su actualidad.

Word Cloud "Business Intelligence"

Durante 30′ trataremos:

  • La cultura de Inteligencia de negocios en las organizaciones: motivación para implantarlo, cómo los departamentos se tienen que adaptar, temas de unicidad del dato, evitar silos de información o relaciones entre áreas como marketing e IT.
  • Cómo el BI es proveedor de las diferentes estrategias del marketing y sus respectivas tácticas: captación, fidelización, desarrollo y prevención/retención de clientes.
  • Interacción con los clientes: cómo la información y las salidas de los modelos estadísticos son utilizados para una mayor efectividad y eficiencia en la realización de la gestión comercial y CRM con el cliente.

Es gratis y te puedes inscribir en: http://lidlearning.com/webinar-la-cultura-de-inteligencia-de-negocios-bi-en-las-organizaciones-por-raul-hernandez/#

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RAÚL HERNÁNDEZ
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Geomarketing y costes de servir en la valoración de clientes. Caso “A Fuego Lento”

Hay leyes no escritas que están basadas en la observación y sobre todo la experiencia.

Una de ellas es la tradicional ubicación de bares y restaurantes. Lejos de evitar la competencia ubicándose en zonas donde no hay otros establecimientos, la zona elegida tiene que ver con dónde tienen su público objetivo: “las zonas de bares”.

La proximidad de negocios que en principio son competencia, es uno de los temas más estudiados por la Organización Industrial. Libros como los del premio Nobel Paul Krugman: “La organización espontánea de la economía”  aduce a los canales de especialización de proveedores, distribución o demanda para explicar este fenómeno. Un ejemplo de esto serían las zonas de ocio y restauración.

Pongámonos un momento del lado del proveedor de estas zonas de restauración: los distribuidores que surten de bebidas como “Dispedisa” o “Diageo” .

Para ellos, sus clientes serán valiosos teniendo en cuenta su facturación en productos, su valor potencial (que en el futuro vayan comprando cada vez más productos) y un valor intangible del cliente, como que nos recomiende o que sea un cliente referente, por ejemplo, si cuentas en tu cartera de clientes con Pachá.

Sin embargo, debemos tener en cuenta la valoración de nuestros gastos, que son en los que incurrimos para generar ingresos. Dentro de éstos, uno de los más importantes serían los costes de servir. Es decir, el coste de llegar al cliente para dejarle la mercancía física.

Valor del cliente

Es fácil de entender cómo una distribuidora de bebida tendrá menos costes en tanto en cuanto sus clientes estén cercanos entre sí. Si éstos están en torno a un área donde se aparque el camión y con 2 personas se sirva a todos, los costes de gasolina serán mucho menores que si tienes a tus clientes dispersos en áreas muy amplias.

Cuanto menos sean tus costes de servir, mayores serán los márgenes y posibilidad de negociar con el fin de dar mejores condiciones a tus clientes. Empresas como las que distribuyen Heinz aplican mayores descuentos en las grandes ciudades que en las zonas rurales por este motivo.

Entremos en un caso en concreto de decisión y proceso de búsqueda de emplazamiento: analizamos “A Fuego Lento”, un restaurante emplazado en Hervás (Cáceres), pueblo con una judería impactante en el Valle de Ambroz, entorno natural incomparable.

FUEGO LENTO

“A Fuego Lento” es el nº1 de los restaurantes de Hervás.

No lo digo yo, lo dicen las opiniones dadas por más de 150 comensales satisfechos en TripAdvisor. Por cierto, de cara a nuestra valoración de clientes, un cliente que lanza una buena opinión y recomendación, debería ser identificado como prescriptor, si tienes un negocio como este, este tipo de web te pueden ayudar.

a fuego lento tripadvisor

“A Fuego Lento” inició la andadura a finales de 2010 y según Ana y Pelayo, propietarios del negocio, la ubicación fue una de las decisiones más difíciles: había que combinar dónde está el público objetivo con la disponibilidad e idoneidad de locales.

Como pequeña empresa, el acceso a complejos sistemas SIG, se hacía inaccesible, pero estudiaron la ubicación basándose en el conocimiento de la zona, los hábitos y costumbres de la localidad.

¿Dónde están sus clientes? Hervás, localidad volcada con el turismo, tiene como principal reclamo la judería y según un mapa de la localidad podemos ver que los bares y restaurantes próximos a ella.

mapa1

Si el turista puede ser una de las principales fuentes de clientes potenciales, parece que casi todos los establecimientos se posicionan en torno a él.

Ahora había que buscar el local adecuado:

– Que estuviera en el casco histórico, en la ruta habitual del turismo

– La zona azul en el mapa, hace años, fue zona habitual de ocio nocturno para los habitantes del pueblo. En la actualidad esa zona, se ha vuelto a «poner de moda».

– Suficientemente cerca de los bares habituales (rojo en el mapa ) y los «bares de copas» (azul oscuro en el mapa), como para responder a la necesidad de «las comidas» y «cenas».

mapa2

El candidato final y a la postre local definitivo:

– Había sido hacía tiempo restaurante, luego la distribución era la idónea.

– Disponía de patio que hacía fácil la instalación del horno de leña (hecho diferenciador de la Casa) y amenizaba las veladas en los picos veraniegos de turismo.

– Daba a 2 calles, teniendo acceso por 2 lugares, siendo advertible a los turistas hasta en 2 ocasiones (los accesos se aprecian en el mapa).

Con esta localización, y trabajando cuidadosamente los ambientes, hicieron de la comida o cena una experiencia agradable que ha sido recomendada por más de 150 clientes.

Clientes que serán comerciales de “A Fuego Lento” sin cargo a los costes del restaurante.

 

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Geomarketing y segmentación de clientes

Cuando hacemos marketing territorial, una herramienta vital para personalizar la oferta y el mensaje es segmentar a nuestros actuales y/o potenciales clientes.

Las segmentaciones, dista de ser una mera herramienta analítica donde entra cualquier variable y el programa estadístico lo hace todo: sin buena materia prima no sirve para nada. Esa materia prima son buenos datos, elegidos por el especialista con cuidado y sentido de negocio.

Esto, en el marketing territorial tiene mucho que ver con los hábitos y cultura del espacio a estudiar.

Habitualmente, cuando hablo a mis alumnos de segmentaciones y pregunto qué variables tendrían en cuenta, una de las que siempre me proponen es la renta disponible.

Sin embargo, es una variable que rara vez está disponible en las bases de datos: muchas veces, si acaso, informada por el cliente (con poca credibilidad) y algunas, estimadas por estudios de “cesta de la compra”.

En respuesta a estas objeciones es común encontrarse respuestas como: y si lo solucionamos a través del mix de domicilio-edad.

Parece que tiene cierto sentido común, ya que la edad sola puede dar pistas del ciclo de necesidades del cliente, pero es mucho decir que clientes con misma edad consuman parecido, teniendo, por ejemplo, una situación laboral distinta.

Con la componente geográfica, parece que se matiza un poco, pero aquí entrarían grandes dosis de conocimiento del mercado y territorio a estudiar.

Por ejemplo, las ciudades europeas tienen población bastante mezclada, es decir, gente de renta alta viviendo en el mismo barrio con gente de clase media. Aunque también es verdad que hay barrios y zonas especialmente exclusivas.

Esta situación es más diferenciada en ciertas partes del mundo como ciertos países de Latinoamérica, que estructuran las ciudades en estratos.

Como decíamos, del acierto en la selección de las variables y del conocimiento del negocio, dependerá en gran medida el éxito de la segmentación.

Hay que incorporar el conocimiento de los nuevos hábitos de los clientes, muchos

de ellos muy relacionados con la zona geográfica en torno a la cual se concentran.

 

En un viaje familiar a Barranquilla, Colombia, con mi hija pequeña, por comodidad a la hora de la comida nos

dispusimos a comprar “potitos”. Sin embargo, nos fue imposible encontrar el producto tal y como lo conocemos en

España: tarro de cristal de unos 250cl con gran variedad de comidas. Encontramos unas “compotas” de frutas,

pequeñas para merienda.

Foto Supertienda Olímpica Archivo Particular

Barranquilla, es una ciudad que se estructura en 6 estratos sociodemográficos. Después de hablar con nuestra

familia, entendimos que los establecimientos de los estratos más pobres no ofrecían el producto, ya que el nivel de

renta no alcanzaba para productos envasados, y en el estrato más alto tampoco, ya que el nivel de renta alcanzaba

para tener servicio doméstico que elabora los purés.

 

Por ejemplo , en Costa Rica existe el índice más alto del mundo de consumo de Alka Seltzer, pero es sencillamente

porque este producto es utilizado por las mujeres para solucionar los malestares relacionados con la menstruación.

 

En Granada, la presencia de la fábrica de Puleva hace que la cuota de mercado de esta marca en esta provincia sea

muy superior al 50%.

Otro ejemplo clásico es el mayor consumo de vino en Francia, Italia y España, mientras que en Alemania la bebida

más consumida es la cerveza y en Inglaterra el té. Y dentro de un mismo país, por ejemplo España, existen marcadas

diferencias en los comportamientos de consumo según las regiones.

Otro ejemplo sería la evolución de los salones de boda. En los años 80 y 90 era muy habitual ver en cualquier pueblo

o ciudad española mucha oferta. Estos salones eran utilizados para eventos sociales como bodas, comuniones o

bautizos. Con el tiempo, el número de matrimonios, comuniones y bautizos descendieron por cambio en los hábitos

y cambio en el patrón poblacional. Detectar este cambio en el patrón es sencillo, estudiando la evolución de alguna

medida poblacional en el Instituto Nacional de Estadística (www.ine.es).

 

Por todo lo comentado, destáquese la importancia de conocer la idiosincrasia de cada región y la evolución de hábitos de consumo.

 

En el marketing de segmentos, la acción comercial es más directa y selectiva, busca agrupaciones de clientes más

pequeñas pero mejor escogidas, con mayor efectividad comercial. En contraposición, el marketing masivo, que

utiliza como instrumento de promoción fundamentalmente la publicidad a través de los medios de comunicación

de masas.

Por esto hemos de ser muy cuidadosos y exhaustivos en el conocimiento del terreno

Comportamiento y hábitos del cliente #2

La sobrecarga de opciones es uno de los males endémicos de las compañías que creyeron en la “personalización” como solución a sus males. Los clientes caemos en la parálisis ante tantas opciones.

Para ello simplifiquemos, concretemos, categoricemos y vayamos de menos a más.

 

Sheena Iyengar es profesora en la Columbia Business School ocupada en la investigación de los factores que intervienen en la toma de decisiones.

Todos los días tomamos muchas decisiones, entre ellas, decisiones de compra.

En el post “Comportamiento y hábitos del cliente #1” hablábamos  de la Infoxicación.

Hoy profundizaremos en:

Sobrecarga de opciones: decidimos no decidir.

exceso informacion

 

En uno de los supermercados de Draeger’s, que se caracteriza por tener mucha variedad de productos  hicieron el siguiente experimento:

Pusieron 2 stand de mermeladas: uno con 6 y otro con 24 mermeladas

En el stand de 24 mermeladas:

  •                 el 60% de la gente se detuvo
  •                 el 3 % de los que se detuvo compró

En el stand de 6 mermeladas:

  •                  el 40% de la gente se detuvo
  •                 el 30% de los que se detuvo compró

Exceso de información paraliza la compra

Otro estudio:

Sobre la elección de planes de ahorro para la jubilación.

Había 647 planes con 59 combinaciones distintas.

Los planes que ofrecían 2 combinaciones tenían una participación de más del 70%:

Planes de pensiones

 

 

El exceso de opciones reduce la vinculación del cliente (engagement), la decision cualitativa y la satisfacción con la decisión

Solución: reducir y CORTAR los portafolios de servicios. MENOS, ES MÁS.

Eliminando redundancias, ganaremos en ventas y reduciremos costos aumentando la experiencia de decisión:

logo- head&shouldersP&G  con  “Head&Shoulders” pasó de 26 tipos a 15 aumentando un 10% las ventas

aldiWalmart tiene 100.000 productos. Aldi con  1.400  es la 9ª más grande del mundo

 

La pregunta más habitual es: cortar, sí, pero ¿por dónde empiezo?

Fácil: pregunta a tus empleados: que te digan las diferencias entre las opciones.

Si no pueden hacerlo, tampoco los clientes.

 

Otra parte de la solución: CONCRETA y CLASIFICA.

Que el cliente entienda las diferentes opciones que se ofrecen, que entienda las diferencias.

Clasifica en categorías. Por ejemplo, en un lineal de revistas sería organizarlas por temas.

 

Más de la solución: DE MENOS A MÁS

Pensemos en el proceso de configuración de un coche en la web de la marca

Si organizamos la configuración de esta forma:

eleccion de coche1

 

Estamos “atorando” al cliente.

Para comparar el resultado pondríamos el proceso justo al revés, empezando de menos a más opciones.

El resultado:

eleccion de coche3

 

Los clientes que abandonan la compra en procesos complejos es mayor a medida que hay más pasos.

En resumen, ante la sobrecarga de opciones: simplifiquemos, concretemos, categoricemos y vayamos de menos a más.

solucion al exceso de opciones

Amplía en https://www.ted.com/talks/sheena_iyengar_choosing_what_to_choose

Hacer Geomarketing lowcost #1 Recursos públicos

¿Puedes conocer a tus clientes en el territorio  sin pagar nada?

Vamos a intentar demostrar con bases de datos públicas cómo podemos demostrar si Kiabi, una empresa de precios pequeños tiene sus tiendas cerca de su Target.

kiabi Kiabi es una franquicia nacida en Francia en 1978, cuyo lema es “la  moda a pequeños precios para toda a familia”

La misión que se ha marcado Kiabi es ser la firma preferida de todas las familias, con la inquietud de garantizar un buen nivel de calidad y precios cada vez más atractivos.

 

Dispone de tienda física y online.

Las ventas se reparten en un 55% sobre el adulto y 45% sobre el bebé y el niño, aunque la mayor parte del stock es de ropa de niño, bebé y mujer, ya que la decisora de la compra suele ser la madre.

Con este público objetivo, parece que la ubicación geográfica de las franquicias, debería seguir unos patrones concretos, así que vamos a enfocar el estudio con la premisa de que la ubicación debe de estar cerca del target: zonas con edad media baja y con tasas de natalidad media-altas.

En el estudio, nos centraremos al espacio de la Comunidad Autónoma de Madrid.

Las herramientas que vamos a utilizar para el estudio son públicas y accesibles a todo el público:  http://www.madrid.org/nomecalles/

nomecalles1

 

Tras acceder al Nomecalles en “Acceso a Nomecalles” en la pantalla resultante pulsamos en “Mapas temáticos” donde podremos en el buscador las variables que

nomecalles2

 

 

visualizaremos en el mapa resultante.

En el ejemplo voy a buscar las variables disponibles sobre nacimientos:

nomecalles3

El resultado de la búsqueda será la descripción de la variable, el nivel de desglose disponible: UE, Madrid respecto a las regiones europeas, municipio, barrio o mayor desglose, según corresponda.

Estos datos podremos exportarlos en excel o visualizarlos en un mapa de la Comunidad de Madrid.

Al elegir una variable, nos muestra las posibilidades de visualización del mapa:

nomecalles4.jpg

 

Las variables escogidas para nuestro estudio serán:

 

  • Edad media de la población, con el nivel geográfico más desagregado posible. Dato disponible a 2010
  • Tasa bruta de natalidad, con el nivel geográfico más desagregado posible. Dato disponible a 2002

 

Tras completar este proceso, nos encontraremos un mapa de la Comunidad de Madrid con un código de colores.

Ahora lo interesante es presentar en el mapa los puntos donde se situan los establecimientos Kiabi.

 

Para ello, el Nomecalles, en el menú de “herramientas” tiene la opción “XY” para localizar puntos exactos en formato UTM.

A este fin, utilizamos una aplicación de http://www.mundivideo.com/coordenadas.htm donde  introduciendo la dirección y ciudad, te localiza en Google maps la coordenada x,y.

nomecalles4

 

De tal forma situamos en el mapa Nomecalles los distintos Kiabi que hay en la Comunidad de Madrid:

nomecalles5.jpg

El resultado obtenido es:

Mapa con variable edad media.

nomecalles6.jpg

 

Mapa con variable tasa bruta de natalidad.

 

nomecalles7.jpg

 

Parece que la decisión de establecerse dentro de los centros comerciales, responde al menos a la estrategia de la organización de dirigirse a  clientes jóvenes con niños pequeños, ya que las zonas, tienen una edad media inferior al área colindante y tienen una tasa bruta de natalidad alta en comparación del núcleo urbano de Madrid.

Es muy útil, la visualización de la localización en torno a Madrid Capital, rodeados de otras grandes superficies y en zonas de fácil acceso y fácil aparcamiento.

Comportamiento y hábitos del cliente #1

El cliente es el centro de nuestro negocio. Para llegar mejor a él debemos tener en cuenta una serie de características y hábitos. Hoy repasaremos algunos de ellos y aportaremos unas acciones a seguir para contrarrestar sus efectos.

  • Dispersión de la atención

  • Infoxicación

  • Boca a oreja a gran velocidad

  • No hay nada gratis

  • Al nuevo le tratan mejor que a mí.

  • Todos los productos son iguales

 

Dispersión de la atención, cliente “multitasking”: es difícil captar su atención en acciones comerciales o publicitarias.

multitasking.jpg

Para contrarrestarlo:

– Trabajar los intangibles de la relación con el cliente: mejor la atención presencial que la atención remota, mejor comerciales que nos conozcan que repetir 10 veces la misma historia.

Infoxicación: el cliente recibe innumerables impactos comunicativos, publicitarios y comerciales al día.

Para contrarrestarlo:

– Conocer al cliente: poner toda la información en un repositorio único, y establecer perfiles para que cuando dirijamos un contacto, éste sea de máximo interés y utilidad para el cliente. Buscaremos contactos de calidad, minimizando el hastío en el peor de los casos y maximizando la contratación en el mejor.

Boca a oreja a gran velocidad: las recomendaciones en el círculo de influencia no es nuevo, pero la velocidad de transmisión es lo verdaderamente rupturista con etapas anteriores. ¿Habéis pensado qué contestáis al camarero cuando os pregunta qué tal la comida cuando ésta ha sido un desastre? Tendemos a no decir la verdad y a hacer boca a oreja, para lo bueno y sobre todo para lo malo.

Para contrarrestarlo:

– Trabajar poco a poco la relación con el cliente desde la personalización, naturalidad y cercanía.

No hay nada gratis: en las degustaciones o promociones de x meses gratis: la pérdida de credibilidad de las compañías en relación a sus empleados y consumidores hace que estas acciones de degustación no tengan efecto.

Para contrarrestarlo:

– Marketing interno, marketing de proveedores/distribuidores

El trato al empleado como verdadero pontífice de la marca a menudo se olvida, cuando es el principal activo en la relación con el cliente.

El trato con proveedores es fundamental para cumplir nuestros compromisos. Del mismo modo a menudo delegamos en la distribución (el negocio B2B es un claro ejemplo de ello) la atención comercial y relación con el cliente, con nuestro cliente, por lo que la fidelización de los canales también es fundamental.

 – Cumplir lo que prometemos:

Seamos fiables, ganémonos la confianza del cliente. Es muy fácil, cumplamos lo que prometemos: es el primer paso.

Cuando por ejemplo prometemos un precio para toda la vida y lo modificamos, estamos menoscabando nuestra credibilidad.

 Al nuevo le tratan mejor que a mí: se prima captación sobre fidelización

Para contrarrestarlo:

– Más cultura de toma de decisiones sobre información y menos basada en la opinión e intuición.

La captación es una estrategia casi siempre incentivada con promociones, ganchos, regalos o descuentos. Unas estrategias que en el pasado dieron resultado y que son fáciles de tomar en tanto en cuanto pertenecen a nuestro ABC de decisiones. Estaríamos en nuestra zona de confort.

La fidelización es una estrategia incómoda, ya que el cliente ya nos conoce, ya no está seducido por la atracción o el descuento. Fidelizar a los clientes y darles motivos para repetir la compra, siempre es más incómodo para los gestores o diseñadores estratégicos.

Los beneficios de la fidelización son evidentes: el 80% de los ingresos proceden de clientes actuales.

 

Todos los productos son iguales: la proliferación de las marcas blancas han hecho pensar que éstas no dan un valor añadido, sólo aumentan el precio.

Para contrarrestarlo:

– La diferenciación, la generación de soluciones y valor añadido como principio.

Para ello, la innovación en los negocios y gastar muchas horas pensando en cómo ser distintos. Un ejemplo muy claro sería ir de un negocio tradicional y maduro como un supermercado a una empresa que da soluciones: te facilito el menú de la semana, cómo confeccionarlo y te digo dónde están los ingredientes: http://www.aquie.com

– Versiones básicas del producto.

Está siendo una tendencia la subida de precios de los productos añadiendo más prestaciones. Este sería el camino contrario, eliminar prestaciones dejando lo fundamental del producto. Esta solución estaría basada en el siguiente principio: “los clientes nos apañamos”. Un buen ejemplo de “básicos” serían los pañales Dodot Básico que compiten directamente con la sección marca blanca de Mercadona.

Quién es MI CLIENTE #2 El cliente como prescriptor ¿Conoces Desalia de Ron Barceló?

Las empresas que venden como Coca Cola o Ron Barceló saben bien que sus ingresos proceden de la distribución y tienen Key Account Manager que gestionan sus ventas.

Este modelo de negocio B2B tiene 2 implicaciones muy importantes:

  • La distribución tiene una responsabilidad vital en la relación con el cliente
  • El cliente final sigue siendo el motor de su negocio.

Este tipo de negocios tienen claro que el cliente es el centro de su negocio ya que acude a los establecimientos demandando sus productos.

Sólo tenemos que ver sus páginas web para ver quién es el cliente de Coca Cola o Ron Barceló.

Páginas nada corporativas y llenas de contenidos para su público objetivo.

Ron Barceló desde hace años, organiza una macro-fiesta en el Caribe para sus clientes, cuidadosamente seleccionados.

“Desalia 2015” (http://ronbarceloviveahora.com/) busca la complicidad de los clientes para prescribir sus productos: el cliente como “brazo” comercial de la marca.

El planteamiento es un juego divertido con un extraordinario premio: disfrutar de la fiesta en Playa Cabeza Toro en compañía de 5000 personas vestidas de blanco con los mejores DJ’s internacionales: http://goo.gl/uKVubV

¿Quién acude? Quien consiga acumular los kms que separan España de la zona: 6.573 kms.

¿Cómo se acumulan kms?

  • Enlazando tus redes sociales con la web de Ron Barceló.
  • Siendo Fan de Ron Barceló en redes sociales
  • Por cada amigo que invites a la web Ron Barceló.
  • Por consumir Ron Barceló.
  • Por compartir fotos divertidas
  • Por hacer checking en fiestas Ron Barceló.
  • Por superar retos.

El objetivo es claro:

  • Engagement con el cliente
  • Que el cliente sea nuestro comercial con prescripciones y acciones “trae un amigo”
  • Todo ello utilizando la diversión y el juego.