Cuando los procesos internos afectan al Customer Experience

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La cultura y los procesos de las empresas deben buscar la comodidad y experiencia de la compra del cliente para que vuelva a visitarnos y nos recomiende. Qué pasa cuando no es así.

En otros post ya he hablado sobre la tendencia de las empresas a trasladar las limitaciones o los procesos internos al cliente.

El funcionamiento de las empresas lleva detrás una serie de procedimientos, muchas veces no escritos e inherentes a la cultura y a las costumbres.

La deriva de las culturas empresariales son muy fuertes: “esto se hace así porque se viene haciendo así”.  Pueden llegar a ser grandes obstáculos para el cambio y la adaptación a los escenarios cambiantes.

En esta ocasión traigo una práctica del canal online de H&M:

– Las devoluciones tienen un coste de 1,95 €. Este importe se deducirá del reembolso a percibir.

– Las devoluciones no se pueden hacer en tienda.

Este proceder no es exclusivo de H&M, si bien era muy habitual al comienzo del comercio electrónico y cuando una empresa se lanza a la multicanalidad. Es normal que hayas visto un libro en la página web de FNAC y vayas a la tienda a preguntar por él y te digan que está agotado. Cuando les dices que en la web que sí existe, te contestan que el canal online va distinto de la tienda física.

Sin entrar en profundidades que desconocemos y usando el sentido común, debe de haber una situación transitoria cuando tu negocio es offline y decides introducirte en el mundo online. Una de las nuevas situaciones es el control de almacenes. Las tiendas funcionan per-se como almacenes y como hay elementos físicos (libros, discos…) no puede haber un desplazamiento automático de estos. De igual manera, el canal online debe de tener su almacén propio para realizar los envíos.

Sin embargo, este tipo de respuestas, los clientes no las entendemos: percibimos cierto nivel de desincronización.

Del mismo modo, es poco comprensible a ojos del cliente que algo que compras por el canal online no puedas devolverlo en tienda, cuando son muchos los comercios electrónicos que lo hacen con total normalidad.

Observando el siguiente gráfico:

Observamos que los primeros puestos de los artículos comprados por el canal online son intangibles: productos estandarizados, que una vez probada su compra, repites.

La moda ocupa un buen lugar en compras por internet, bajo mi punto de vista debido a:

  • Fuerte asociación entre prenda y marca
  • Estandarización de productos a nivel mundial
  • Estandarización del tallaje

Estamos dispuestos a comprar por internet, “con los ojos cerrados”, prendas que ya tenemos, cuya talla está muy estandarizada y cuyo patrón nos gusta y sabemos que nos queda bien. En la medida que el tallaje no sea único o que no tengamos ninguna prenda de la marca, tendremos que comprar offline y probar la prenda.

Sin embargo, son ya muchos comercios electrónicos que rompen las barreras a la entrada: envío gratis. Y rompen con las reticencias a comprar algo que no sabes si te va a quedar bien: devolución incluida gratuita.

Desde luego, es una apuesta por una estructura de costes fijo, pero es la única manera de abrir el mercado.

Con esta práctica, H&M aunque tenga muy buena usabilidad de página, o aunque traten de medir tu experiencia con un cuestionario posterior a la compra, verá como su canal online no avanza en la dirección deseada por un procedimiento que no es percibido como lógico por el cliente y que es incómodo.

A menudo, las compañías confunden la usabilidad (UX, User Experience) con la experiencia del cliente (CX, Customer Experience), si bien una web intuitiva, sencilla, con buena navegación es usable, pero puede ser generadora de malas experiencias. La experiencia digital incluye adaptar los procesos que ya teníamos al nuevo canal, y hoy más que nunca, la atención debe ser multicanal: compro online, devuelvo en tienda física, voy a tienda física…

Tratemos de diseñar nuestros procesos de experiencia que configurarán nuestro Customer Journey de la manera más empática posible. Busquemos la sencillez del proceso de compra para el cliente. Si este proceso choca con nuestros procedimientos internos, debemos cambiarlos, adaptarlos y no precipitarnos, porque si lo hacemos, seremos generadores de malas experiencias que afectaran a nuestros clientes y a nuestra imagen de marca.

 

 

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Raúl Hernández
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Públicos objetivos para una buena experiencia

Te has preguntado alguna vez: ¿esta comunicación comercial es para mí? ¿He sido seleccionado dentro de los más propensos a contratar lo que ofrecen?
Seleccionar públicos objetivos con herramientas de Business Intelligence, Geomarketing y mucho sentido común para un buen “customer experience”

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Como cliente habitual de Amazon Prime Now, acostumbro a recibir el pedido en bolsas como la imagen de la izquierda.
 

Sin embargo un día recibí el pedido en bolsas de papel pero con una publicidad sobre la conexión a fibra de Vodafone (imagen de la derecha).

¿Todas las bolsas han cambiado de formato o hay alguna razón para que yo la reciba de esta forma?

Soy desconfiado con las empresas por la falta de interés en sus ofertas y el poco cuidado en sus comunicaciones:

  • “Buenas tardes, con quién hablo para dirigirme a usted…”
  • “Hola, es usted el titular de la línea….”
  • o agresivos, “acaso no quieres ganar dinero con las inversiones que te ofrezco…”

Sin embargo, Amazon, es una marca de las más creíbles y cumplidoras, por lo que tiene el beneficio de la duda.

Si fuera el anunciante de la bolsa de la derecha, qué selección hubiera hecho:

Clientes Amazon Premium Prime Now que vivan en fincas con cobertura de Fibra.

¿Es tan difícil hacer un público objetivo? Es complicado obtener datos de familias y geográficas de caracterización para dirigir comunicaciones a clientes que le puedan interesar.

Comunicando a clientes cosas que les interesen:

  • Minimizas el mal efecto de “a esta gente le importo un pimiento”
  • Maximizas la probabilidad de contratar lo que les estamos ofreciendo

Estos son dos principios básicos de la relación con el cliente para que ésta sea una experiencia.

Este artículo se publicó originalmente en https://www.linkedin.com/pulse/targeting-para-el-customer-experience-raul-hernandez?trk=prof-post

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La cultura de las empresas lleva a la presión comercial

Estamos muy acostumbrados a la presión comercial y a recibir una anti-atención al cliente. Por eso, cualquier mínimo detalle positivo nos causa sensación: acostumbrados a lo que no es habitual y debería ser lo normal. ¿Por qué es así?

Cuando hablo de atención al cliente siempre hago una introducción muy simple de los incentivos que justifican la anti-atención al cliente que sufrimos como consumidores. Recuerda que nosotros también somos consumidores.

Cultura de las compañías.

Las empresas, cuanto más antiguas más raíces y derivas culturales tienen: formas de hacer las cosas.

El comportamiento clásico tiene una orientación fabril en las economías: centradas en los modos productivos.

Ser más eficientes: producir más, mejor, a menor coste.

Las ingenierías de producto están muy logradas: la optimización de los procesos productivos son todo un arte.

Sin embargo, la parte más obviada es la demanda.

La producción la controlamos, la demanda no. Además es un campo especulativo, abierto a interpretaciones: ¿qué hacer para que me compren?

La primera respuesta obvia es vender, pero no es igual vender hace 20 años que vender hoy: los clientes no son iguales, los hábitos no son los mismos.

La cultura clásica de las compañías se enfoca mucho en la venta proactiva, persuasiva, buscando tener el control de las operaciones.

Hoy el cliente está empoderado y cansado de nuestros procesos de venta persuasivos.

Hoy cala más en el cliente la siembra continua esperando a medio plazo que se materialice en ventas. Esto, de facto es ceder el control a nuestros clientes. “Perdemos” el control de nuestros ingresos.

Orientación financiera.

En la cultura de las empresas que tratan de mantener el control de sus operaciones conocen todo de cuánto cuesta su proceso productivo y cuánto debemos vender para llegar al punto de beneficio o satisfacer compromisos determinados con los analistas financieros, La Bolsa o los propietarios y accionistas.

Lo que no se sabe muy bien es la reacción del consumidor ante estímulos comerciales. Por las acciones comerciales pasadas se conoce el porcentaje de compra dependiendo de si es visita presencial, telemarketing, envío de SMS o mails. Luego la solución más adoptada para conseguir un objetivo financiero es aumentar la presión comercial.

La propiedad y la gestión de las empresas.

Son muchas las empresas donde los dueños están identificados: hay una persona o una familia con nombres y apellidos. Pero hay otras muchas donde la propiedad es anónima en la masa del accionariado. De tal manera que las compañías quedan en manos de gestores con unos objetivos comerciales que hay que cumplir.

La mayor parte de los objetivos comerciales se están poniendo por ingresos y ventas: no han evolucionado hacia indicadores más cualitativos de Customer Experience, probablemente porque aún no hay indicadores suficientemente contundentes.

Por todo lo anterior, los pilares de la gestión clásica de las compañías llevan a una presión comercial ejercida sobre los clientes utilizando las herramientas que tanto han cansado al consumidor: comunicaciones masivas, despersonalizadas y venta basada en la promoción y el descuento.

El poder del PxQ

En las facultades de económicas nos enseñaron que la fórmula de los ingresos es el precio por la cantidad vendida. Es evidente que el éxito de nuestro negocio está en obtener el máximo beneficio durante mucho tiempo, aunque la orientación financiera y clásica se fija más en el corto plazo, por la simple razón de que es medible:

¿Cómo imputar beneficios futuros a acciones que realizamos en el pasado?

La parte fundamental de la fórmula de los beneficios son los ingresos. Para aumentarlos podemos hacer fundamentalmente 3 cosas:

  1. Subir los precios.
  2. Subir la cantidad vendida o
  3. Bajar los precios

Subir precios tiene un efecto inmediato en los ingresos. Esta decisión obtiene el beneplácito de las áreas financieras, pero a corto plazo genera enfado en el cliente y si hay mucha elasticidad precio puede bajar las ventas y por ende los ingresos.

Subir la cantidad vendida es lo mismo que decir la presión comercial, buscando vía promoción mejorar la cuenta de resultados. En el medio plazo habrá que renovar promociones y alimentamos que los clientes nos elijan por precios bajos, con el riesgo que estratégicamente hablando eso tiene.

Podemos bajar los precios, aunque las áreas financieras son muy reticentes. También nos metemos en guerra de precios y sólo le damos un motivo a nuestros clientes para elegirnos.

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En resumen toda la cultura clásica de gestión empresarial es un incentivo a la presión continuada sobre el cliente buscando aumentar los ingresos y conseguir los objetivos.

Para automatizar este incentivo a la presión comercial han contribuido los sistemas CRM, que lejos de ser útiles para su propósito inicial, han contribuido a automatizar los envíos masivos.

Desde luego, cada empresa elegimos cómo queremos que nos elijan: por las promociones o por las relaciones… de confianza y beneficio mutuo, a poder ser.

 

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Las redes sociales en la interacción con el cliente (i)

La incursión en las redes sociales es una excelente noticia para captar la atención, información y tomar al pulso estrechamente con nuestros clientes, pero tenemos que reaccionar en tiempo. No podemos diseñar una acción, ponerla en redes sociales solo porque es “cool” .

Cuando abres las ventanas de tu casa entra el viento fresco, pero igual también se cuela una mosca.

Es evidente que las redes sociales son una gran herramienta de relación con el cliente muy potente, pero también muy expuesta.

La cultura digital nos ha enseñado a opinar y contribuir gracias a Tripadvisor, Amazon, Atrápalo y tantos otros. Así que contamos con un público entrenado, exigente y una cultura, la nuestra, que tiende a contar más lo malo que lo bueno.

Las empresas tradicionales, con sus viejos procesos, están paulatinamente digitalizándose y adoptando medidas de relación más directa con el cliente y de Customer Experience. Pero el pasado, en muchos casos pesa y la memoria colectiva nos puede generar momentos delicados cuando nos abrimos a las redes sociales.

Hoy traigo una promoción que decidió hacer H&M en Facebook: “enseña este post y por tres o más prendas consigue un 20%”.

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Parece que se marcaban como objetivo que sus clientes sigan el perfil de Facebook. Además, preveían un método de medición que es enseñar el post, tantos descuentos hechos, tantos clientes han suscrito la promoción: buen diseño.

Sin embargo, Facebook está muy abierto a la interacción, y el primer comentario ya apunta a que la “promo” es mejorable: ¿es para toda la ropa, hay truco, hay asteriscos?

Una red social está abierta al tiempo real, y la inmediatez en la respuesta y a la reacción es vital. Por ejemplo:

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Como decía, cuando te abres al mundo, puedes encontrar que la gente insatisfecha aparezca y con o sin razón, verdad o mentira rompa la dinámica esperada.

Aquí lo destacable es la respuesta, el tiempo de respuesta: el martes a las 22:33 se lanza un comentario que deja en mal lugar a la marca, en vez de resolver, atajar o explicar inmediatamente, la marca quedó como una “estafadora” durante más de 13 horas.

Las redes sociales tienen un código que es la inmediatez y la globalidad. La excusa de que sean 13 horas con noche de por medio no vale, ya que a todas horas, en todo el mundo hay visionando la red.

Sin embargo, la respuesta parece buena y satisface al cliente, pero desconocemos el daño que ha podido hacer el primer comentario.

Otro ejemplo de respuesta tardía es el siguiente:

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Pero lo más interesante es la sensación de que una buena acción comercial se ha tomado a alto nivel y no se ha comunicado convenientemente a la red comercial, que son los colaboradores que están en contacto directo con el cliente. Sin embargo, parece que las disculpas y la solución parece satisfacer al cliente, pero la demora en la respuesta sigue vertiendo dudas sobre la acción.

Otro ejemplo de inmediatez en los usuarios, respondiéndose entre ellos y demora de explicación de los asteriscos por parte de la filial. Además, ¡el cliente apremia por la respuesta!

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Como conclusión: la incursión en las redes sociales es una excelente noticia para captar la atención, información y tomar al pulso estrechamente con nuestros clientes, pero tenemos que reaccionar en tiempo y de la forma más adecuada a la red social. No podemos diseñar una acción, ponerla en redes sociales porque es “cool” y desatenderla.

 

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Estimado cliente ¿Te quieres venir conmigo?

Sí, podemos crecer desarrollando a nuestros clientes: que nos compren más de nuestros productos o trayéndonos compras desde la competencia. Conozcamos si tienen productos con la competencia. Paqueticemos productos y ofrezcamos precios competitivos por ellas.

Familiaricémonos con conceptos como “Parque mixto”, “Infoxicación”, “Simplificación”, “Paquetización”, “Totalización”.

A menudo en las escuelas de negocio hablamos de la cuota de cliente.

La cuota de cliente es el mismo concepto que la cuota de mercado llevado a cada cliente individual.

La verdad, es que la cuota de mercado es difícil de calcular para el común de los negocios y la cuota de cliente aún más.

Solo en el caso de mercados muy atomizados con comisiones reguladoras, como en el mercado de las telecomunicaciones o el gas hay estudios que te marcan “el trozo de tarta” que tienes. Hay otros sectores de tradición como las alcohóleras, especialmente la cervecera.

Sin embargo, en el común de los sectores, finalmente si quieres conocer tu participación tendrías que hacer un estudio de mercado.

Con la cuota de cliente la cosa se complica: ¿cómo conocer qué parte de las compras de tu cliente sobre los productos/servicios que vendes es tuya?

Pues el concepto es muy interesante.

Si lo pudiéramos saber, nos daría una idea de nuestras posibilidades de crecer en el cliente y articular una política comercial adecuada.

Sin embargo, me temo que en la gran mayoría de los casos esto no es posible.

Pero todo no son malas noticias.

Varios conceptos con los que familiarizarnos:

Parque mixto

Infoxicación

Simplificación

Paquetización

Totalización

Y sobre todo mucha acción 😉

Por parque mixto entenderíamos aquellos clientes nuestros que no sólo nos compran a nosotros de los productos/servicios que vendamos.

¿Cómo averiguamos esto? ¿No era difícil calcular la cuota de cliente?

Paciencia… que llegamos.

Siempre hablo del hastío de los clientes ante los impactos publicitarios y comerciales: estamos INFOXICADOS.

A esto debemos añadir la coyuntura económica: la crisis.

Con la crisis las empresas tuvieron que reestructurar sus ofertas y estructuras de costes.

Hay que tener en cuenta que hace años, las empresas diseñaron complejos portafolios de servicios dando la posibilidad a sus clientes de adaptar los productos y servicios a sus gustos. Esta PERSONALIZACIÓN, en muchos casos, lejos de ser percibida como una ventaja por los clientes, paralizó en muchos casos la decisión de compra, ante las excesivas opciones.

LINEAL SUPERMARKET

Una vía de ahorro en la estructura de costes de las empresas fue la SIMPLIFICACIÓN de los catálogos y una PAQUETIZACIÓN de productos, buscando mayores ingresos con varios productos a un precio conjunto menor.

En este aspecto, los oferentes de productos y servicios y las empresas se ponen de acuerdo.

En nuestra cultura está bastante asumido un concepto que en contabilidad se llama “Rappel por descuento de pedido”, que no es más que cuanto más compro de un producto, el precio unitario baja: a más compra, mayores descuentos.

Basándose en este principio, las empresas buscan vía simplificación y paquetización de oferta, TOTALIZAR al cliente, es decir, que si me compran a mí y a la competencia, me elijan a mí, porque en conjunto, les doy un precio GLOBAL más competitivo. Esto tiene sobrevenidos una ventaja de sencillez y costes a la hora de gestionar con sus proveedores.

Pero seguimos en el mismo punto: ¿cómo averiguar la cuota de cliente?

Mi propuesta es un acercamiento a la cuota de cliente: determinar si el cliente tiene o no productos con la competencia, es decir, parque mixto.

¿Y cómo lo hacemos?

Muy fácil: escuchando al cliente.

Unas líneas más arriba decíamos que tanto empresas como clientes estaban de acuerdo que a mayor cantidad de productos, mejor precio. Así, el cliente tiene un incentivo claro a decirnos: “tengo x productos con la competencia, qué precio me haces si los traigo”.

Sólo hay que escuchar.

Más a menudo de lo que pensamos, la escucha activa de las empresas a los clientes no es habitual. Lo que sí es habitual es que el cliente quiere decirnos “tengo parque mixto” pero no encuentra a nadie al otro lado dispuesto a escuchar y a hacer una oferta.

De ahí, lo importante de tener una escucha activa y omnicanal fruto de una cultura de la empresa volcada con el CRM y el cliente.

 

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El ciclo del negocio #1: el primer paso

Y si te dijera que tienes el secreto del éxito en el propio funcionamiento de tu negocio: tu negocio te da datos. Conviértelos en información y tendrás un tesoro.

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A menudo en nuestras organizaciones ignoramos el tesoro tan valioso que nos proporciona el propio devenir de nuestro negocio: los datos.

Es muy habitual que las empresas en su funcionamiento, dejen rastro de lo que han ido haciendo:

  • Toman nota de un pedido de un cliente que llama para pedir un producto
  • Ese pedido se va a fábrica para ser respondido
  • El pedido se acaba poniendo en una furgoneta de reparto y llevado al cliente
  • Ya en casa del cliente éste da su beneplácito y en el mejor de los casos mostrará su satisfacción
  • Puede ser que el cliente, en el uso de nuestra mercancía tenga dudas o incidencias y se vuelva a poner en contacto con nosotros para resolverlas.

Este “albarán” viajero, ha pasado por distintos departamentos y en toda la cadena ha ido dejando huella, eso seguro.

Lo que no es tan seguro que podamos tener un lugar único en el que poder visualizar todo lo que ha pasado con ese pedido. Y lo que suele ser más improbable, desgraciadamente, es que aprendamos de este proceso: para lo bueno y para lo malo.

Gráficamente, este proceso, lo definiría cíclico, en este y siguientes post iré explicando el motivo.ciclo_negocio1

 

 

El primer eslabón de esta cadena circular sería el día a día del negocio. Ese día a día es parecido al proceso que he descrito antes: será más largo, será distinto porque no hay mercancías ni repartos, pero siempre habrá uno, seas autónomo, PYME o multinacional.

En todos y cada uno de los pasos hay huella, hay datos.

Del uso que hagamos de los datos surgirán o no oportunidades de desarrollo y mejoras ulteriores.

Atrévete a dar el paso.

Atrévete a dar el paso de los datos a información. El primer paso siempre es el más difícil, es el que te pone en la situación incómoda. El primer paso tiene mucho que ver con el sentido común y con la sana actitud de dejar a los datos que cuenten su historia:

  • ¿Qué ha pasado?
  • ¿Ha pasado o se ha tropezado por el camino?
  • ¿Pasó bien?
  • ¿Por qué ha pasado?
  • Cuáles son las relaciones entre pasos

Podemos empezar a tejer una historia que nos diga si lo hacemos bien o mal, si esta venta nos traerá otras futuras del mismo cliente o recomendadas por éste.

Es evidente que conforme vas dando pasos, van surgiendo nuevas necesidades: se tiene que industrializar el conocimiento. Este proceso de industrialización del conocimiento exigirá de unas nuevas aptitudes y una nueva infraestructura. Pero esto no podemos conseguirlo sin el primer paso de tener la actitud de avanzar basado en el conocimiento.

 

Pongámonos en movimiento

 

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Webinar Gratuito sobre Business Intelligence

La importancia de los datos en las organizaciones pasa por convertirlos en información orientada a la toma de decisiones.

Para ello, la Inteligencia del Negocio (Business Intelligence) como herramienta dentro de una cultura de empresa orientada al cliente toma cada vez más relevancia.

El día 24 de noviembre de 2015 junto con LID Learning repasaremos su actualidad.

Word Cloud "Business Intelligence"

Durante 30′ trataremos:

  • La cultura de Inteligencia de negocios en las organizaciones: motivación para implantarlo, cómo los departamentos se tienen que adaptar, temas de unicidad del dato, evitar silos de información o relaciones entre áreas como marketing e IT.
  • Cómo el BI es proveedor de las diferentes estrategias del marketing y sus respectivas tácticas: captación, fidelización, desarrollo y prevención/retención de clientes.
  • Interacción con los clientes: cómo la información y las salidas de los modelos estadísticos son utilizados para una mayor efectividad y eficiencia en la realización de la gestión comercial y CRM con el cliente.

Es gratis y te puedes inscribir en: http://lidlearning.com/webinar-la-cultura-de-inteligencia-de-negocios-bi-en-las-organizaciones-por-raul-hernandez/#

Te espero

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RAÚL HERNÁNDEZ
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