Webinar Gratuito sobre Business Intelligence

La importancia de los datos en las organizaciones pasa por convertirlos en información orientada a la toma de decisiones.

Para ello, la Inteligencia del Negocio (Business Intelligence) como herramienta dentro de una cultura de empresa orientada al cliente toma cada vez más relevancia.

El día 24 de noviembre de 2015 junto con LID Learning repasaremos su actualidad.

Word Cloud "Business Intelligence"

Durante 30′ trataremos:

  • La cultura de Inteligencia de negocios en las organizaciones: motivación para implantarlo, cómo los departamentos se tienen que adaptar, temas de unicidad del dato, evitar silos de información o relaciones entre áreas como marketing e IT.
  • Cómo el BI es proveedor de las diferentes estrategias del marketing y sus respectivas tácticas: captación, fidelización, desarrollo y prevención/retención de clientes.
  • Interacción con los clientes: cómo la información y las salidas de los modelos estadísticos son utilizados para una mayor efectividad y eficiencia en la realización de la gestión comercial y CRM con el cliente.

Es gratis y te puedes inscribir en: http://lidlearning.com/webinar-la-cultura-de-inteligencia-de-negocios-bi-en-las-organizaciones-por-raul-hernandez/#

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RAÚL HERNÁNDEZ
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Fidelización #2: los “asteriscos” de los programas tradicionales

Como siempre, lo interesante está en el día a día.

En la primera entrega hablábamos sobre la articulación de las tan manidas tarjetas de fidelización, cupones descuento o cartillas.

Hoy vamos a analizar todos los asteriscos que tienen los planes de fidelización y cómo pueden interferir en los objetivos.

En un conocido restaurante cercano a una zona empresarial lanzan un plan : ” si vienes de lunes a jueves pagas menos” y como condición: “para aprovechar estos descuentos debes venir dentro de la misma semana”

condiciones

Consiste en cuantos más días dentro de la misma semana vayas, pagas menos.

Parece que es un rappel desde el punto de vista financiero y un detalle a los clientes asiduos desde el punto de vista de relación con el cliente.

Aparentemente era sencillo y para articular el plan había una cartilla que sellabas cada vez que ibas.

cartilla

El momento de la verdad era el pago. Cuando podían surgir las dudas no aclaradas por el reclamo comercial.

El primer día, lunes, la primera duda:

– pago los 2 menús, puedo sellar 2 veces

– no, uno por persona y día.

Volvimos al día siguiente y el descuento fue aplicado y nuestra cartilla sellada: todo fue normal. Pero no volvimos hasta el jueves y a la hora de pagar, ya no nos sellaron y no nos aplicaron el descuento, según la camarera, porque para beneficiarse del programa había que venir días seguidos.

Una nueva regla.

Si el objetivo del establecimiento era la recurrencia, parece que lo habían conseguido con nosotros: 3 de 4 días. Sin embargo, si esta evidente recurrencia iba a incentivar la continuidad a futuro, ya era una incógnita.

¿Qué diferencia había entre un cliente como nosotros que fuimos 3/4 y un cliente que fue 4/4?

¿Era tan grande como para forzar un conflicto y nacer de él una insatisfacción que redunde en no repetir compra?

¿La empresa pensó en un informe de este tipo?

abc

¿La empresa pensó en identificar con nombres y apellidos a los clientes que tenían una repetición alta?  Igual conocer al cliente es interesante.

La cartilla no tenía ninguna identificación.

Nos surgieron muchas preguntas de aquel plan de fidelización que diseñó un establecimiento para premiar a sus fieles e incentivar la recurrencia.

También sacamos alguna conclusión de lo que puede ser enemigo de estos planes:

 

conclusiones

Agradecimiento a mi compañero de viaje en esta experiencia: Juan José Pérez Calderón.

 

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Geomarketing y segmentación de clientes

Cuando hacemos marketing territorial, una herramienta vital para personalizar la oferta y el mensaje es segmentar a nuestros actuales y/o potenciales clientes.

Las segmentaciones, dista de ser una mera herramienta analítica donde entra cualquier variable y el programa estadístico lo hace todo: sin buena materia prima no sirve para nada. Esa materia prima son buenos datos, elegidos por el especialista con cuidado y sentido de negocio.

Esto, en el marketing territorial tiene mucho que ver con los hábitos y cultura del espacio a estudiar.

Habitualmente, cuando hablo a mis alumnos de segmentaciones y pregunto qué variables tendrían en cuenta, una de las que siempre me proponen es la renta disponible.

Sin embargo, es una variable que rara vez está disponible en las bases de datos: muchas veces, si acaso, informada por el cliente (con poca credibilidad) y algunas, estimadas por estudios de “cesta de la compra”.

En respuesta a estas objeciones es común encontrarse respuestas como: y si lo solucionamos a través del mix de domicilio-edad.

Parece que tiene cierto sentido común, ya que la edad sola puede dar pistas del ciclo de necesidades del cliente, pero es mucho decir que clientes con misma edad consuman parecido, teniendo, por ejemplo, una situación laboral distinta.

Con la componente geográfica, parece que se matiza un poco, pero aquí entrarían grandes dosis de conocimiento del mercado y territorio a estudiar.

Por ejemplo, las ciudades europeas tienen población bastante mezclada, es decir, gente de renta alta viviendo en el mismo barrio con gente de clase media. Aunque también es verdad que hay barrios y zonas especialmente exclusivas.

Esta situación es más diferenciada en ciertas partes del mundo como ciertos países de Latinoamérica, que estructuran las ciudades en estratos.

Como decíamos, del acierto en la selección de las variables y del conocimiento del negocio, dependerá en gran medida el éxito de la segmentación.

Hay que incorporar el conocimiento de los nuevos hábitos de los clientes, muchos

de ellos muy relacionados con la zona geográfica en torno a la cual se concentran.

 

En un viaje familiar a Barranquilla, Colombia, con mi hija pequeña, por comodidad a la hora de la comida nos

dispusimos a comprar “potitos”. Sin embargo, nos fue imposible encontrar el producto tal y como lo conocemos en

España: tarro de cristal de unos 250cl con gran variedad de comidas. Encontramos unas “compotas” de frutas,

pequeñas para merienda.

Foto Supertienda Olímpica Archivo Particular

Barranquilla, es una ciudad que se estructura en 6 estratos sociodemográficos. Después de hablar con nuestra

familia, entendimos que los establecimientos de los estratos más pobres no ofrecían el producto, ya que el nivel de

renta no alcanzaba para productos envasados, y en el estrato más alto tampoco, ya que el nivel de renta alcanzaba

para tener servicio doméstico que elabora los purés.

 

Por ejemplo , en Costa Rica existe el índice más alto del mundo de consumo de Alka Seltzer, pero es sencillamente

porque este producto es utilizado por las mujeres para solucionar los malestares relacionados con la menstruación.

 

En Granada, la presencia de la fábrica de Puleva hace que la cuota de mercado de esta marca en esta provincia sea

muy superior al 50%.

Otro ejemplo clásico es el mayor consumo de vino en Francia, Italia y España, mientras que en Alemania la bebida

más consumida es la cerveza y en Inglaterra el té. Y dentro de un mismo país, por ejemplo España, existen marcadas

diferencias en los comportamientos de consumo según las regiones.

Otro ejemplo sería la evolución de los salones de boda. En los años 80 y 90 era muy habitual ver en cualquier pueblo

o ciudad española mucha oferta. Estos salones eran utilizados para eventos sociales como bodas, comuniones o

bautizos. Con el tiempo, el número de matrimonios, comuniones y bautizos descendieron por cambio en los hábitos

y cambio en el patrón poblacional. Detectar este cambio en el patrón es sencillo, estudiando la evolución de alguna

medida poblacional en el Instituto Nacional de Estadística (www.ine.es).

 

Por todo lo comentado, destáquese la importancia de conocer la idiosincrasia de cada región y la evolución de hábitos de consumo.

 

En el marketing de segmentos, la acción comercial es más directa y selectiva, busca agrupaciones de clientes más

pequeñas pero mejor escogidas, con mayor efectividad comercial. En contraposición, el marketing masivo, que

utiliza como instrumento de promoción fundamentalmente la publicidad a través de los medios de comunicación

de masas.

Por esto hemos de ser muy cuidadosos y exhaustivos en el conocimiento del terreno

Cómo evaluar las acciones comerciales #1: la elaboración del público objetivo

Todas las acciones comerciales que hagamos para interactuar con nuestros clientes: visitas comerciales, acciones de telemarketing, cartas postales, e-mailing, sms… deben ser medidas.

El motivo: cuantificar el impacto en nuestro negocio y en el cliente.

El primer paso para hacer una correcta evaluación es que las áreas de marketing analítico o Business Intelligence intervengan en la elaboración del público objetivo al que se va a comunicar.

Por ir aterrizando conceptos:

Público objetivo o target: son aquellos clientes que van a ser contactados con el fin de ofrecerles, venderles o comunicarles.

Grupo de control: un grupo de clientes que guardamos con el objeto de comparar comportamientos. Por ejemplo: un grupo de clientes similares a los comunicados que no se les comunica, para medir el efecto de la comunicación.

 

Los objetivos, en general, que persigue cualquier interactuación con nuestros clientes serían:

  • Minimizar la molestia para el cliente: recordad la infoxicación
  • Que el cliente sienta que la comunicación es para él. Evitar que le “suene a chino”.
  • Que el cliente compre: si la comunicación incentiva la compra de algo.
  • Que el cliente modifique su comportamiento anterior a la acción comercial y compré más.
  • Qué el cliente esté más tiempo con nosotros.

Por supuesto todos estos objetivos se pueden matizar o ampliar en función de cada acción comercial en concreto y los objetivos individuales que persiga cada una.

Nos centramos en la confección de Público Objetivo.

Nadie tiene la llave para confeccionar el grupo de clientes a los que les interese al 100% lo que queremos comunicar.

Por ello, tenemos que comparar los diferentes métodos de confección:

  • Criterio de marketing: con la experiencia de la gente de marketing se confecciona una parte de los clientes a los que hay que comunicar: por ejemplo, jóvenes interesados en la tecnología.
  • Business Intelligence: vía modelización estadística, podemos aprender de los clientes que ya contrataron el producto comunicado y tratar de encontrar sus gemelos que no lo tienen contratado.
  • Grupo aleatorio: sin criterio alguno, para ver cuán bueno es el conocimiento de negocio de la gente de marketing o efectivos los modelos estadísticos frente a hacerlo aleatoriamente.

Haciéndolo así, compararemos las distintas formas de confeccionar los públicos objetivos.

Ahora conservaremos un pedazo de estos grupos y no les comunicaremos, con el fin de medir el efecto de comunicar frente a no comunicar: hacer, frente a no hacer (horizontal en el esquema)

Esquemáticamente hablando quedaría:

Grupos de estudio

A partir de aquí hablaríamos del éxito de la acción.

El éxito sería la redención o tasa de respuesta, es decir, aquellos que hacen lo que les proponemos entre el total de los clientes comunicados. Por ejemplo: comprar.

Sobre este esquema profundizaremos más adelante, pero hemos sentado las bases del análisis, que es la construcción de los grupos sobre los que vamos a interactuar, conocer para luego aprender.

Visión Única del cliente: la Ficha del cliente

Te imaginas tener que hacer una visita comercial, o atender una reclamación al otro lado del teléfono con una ficha de cliente así.

¿Y si la enriquecemos, y si la mantenemos, y si la utilizamos?

Ficha de cliente1.jpg

 

La Visión única del cliente no sólo es un hábito cultural de la empresa para  considerar en el centro de nuestro negocio a nuestros clientes, sino que físicamente toda la información que dispongamos de él debe estar en un sitio único y consultable por todo el mundo.

Parece una tarea sencilla, pero debemos tener en cuenta una serie de pasos:

  1. Automatización en el proceso

Como poco exige cierta disciplina de ir añadiendo periódicamente información de su comportamiento en esta ficha.

Para simplificar la tarea hay que hacer unos trabajos previos como tener una base de datos relacional para que  la información nueva sea automáticamente incorporada a nuestra ficha.

  1. Incorporar nueva información

Preguntémosle al cliente:

 groupon_te pregunta

  1. Incorporar nueva información utilizando la estadística:

Procedente de segmentaciones, modelos de prescripción y venta o vulnerabilidad.

  1. La publicitamos y la hacemos extensiva a la organización.

Si no se utiliza no vale de nada. En organizaciones más complejas hay que buscar el patrocinio de la alta dirección.

Si seguimos estas pautas nos enfrentaremos a fichas de cliente más cualitativas, mas ilustrativas:

Ficha de cliente2

¿ A que es más útil de cara a la atención comercial ?

Hacer Geomarketing lowcost #1 Recursos públicos

¿Puedes conocer a tus clientes en el territorio  sin pagar nada?

Vamos a intentar demostrar con bases de datos públicas cómo podemos demostrar si Kiabi, una empresa de precios pequeños tiene sus tiendas cerca de su Target.

kiabi Kiabi es una franquicia nacida en Francia en 1978, cuyo lema es “la  moda a pequeños precios para toda a familia”

La misión que se ha marcado Kiabi es ser la firma preferida de todas las familias, con la inquietud de garantizar un buen nivel de calidad y precios cada vez más atractivos.

 

Dispone de tienda física y online.

Las ventas se reparten en un 55% sobre el adulto y 45% sobre el bebé y el niño, aunque la mayor parte del stock es de ropa de niño, bebé y mujer, ya que la decisora de la compra suele ser la madre.

Con este público objetivo, parece que la ubicación geográfica de las franquicias, debería seguir unos patrones concretos, así que vamos a enfocar el estudio con la premisa de que la ubicación debe de estar cerca del target: zonas con edad media baja y con tasas de natalidad media-altas.

En el estudio, nos centraremos al espacio de la Comunidad Autónoma de Madrid.

Las herramientas que vamos a utilizar para el estudio son públicas y accesibles a todo el público:  http://www.madrid.org/nomecalles/

nomecalles1

 

Tras acceder al Nomecalles en “Acceso a Nomecalles” en la pantalla resultante pulsamos en “Mapas temáticos” donde podremos en el buscador las variables que

nomecalles2

 

 

visualizaremos en el mapa resultante.

En el ejemplo voy a buscar las variables disponibles sobre nacimientos:

nomecalles3

El resultado de la búsqueda será la descripción de la variable, el nivel de desglose disponible: UE, Madrid respecto a las regiones europeas, municipio, barrio o mayor desglose, según corresponda.

Estos datos podremos exportarlos en excel o visualizarlos en un mapa de la Comunidad de Madrid.

Al elegir una variable, nos muestra las posibilidades de visualización del mapa:

nomecalles4.jpg

 

Las variables escogidas para nuestro estudio serán:

 

  • Edad media de la población, con el nivel geográfico más desagregado posible. Dato disponible a 2010
  • Tasa bruta de natalidad, con el nivel geográfico más desagregado posible. Dato disponible a 2002

 

Tras completar este proceso, nos encontraremos un mapa de la Comunidad de Madrid con un código de colores.

Ahora lo interesante es presentar en el mapa los puntos donde se situan los establecimientos Kiabi.

 

Para ello, el Nomecalles, en el menú de “herramientas” tiene la opción “XY” para localizar puntos exactos en formato UTM.

A este fin, utilizamos una aplicación de http://www.mundivideo.com/coordenadas.htm donde  introduciendo la dirección y ciudad, te localiza en Google maps la coordenada x,y.

nomecalles4

 

De tal forma situamos en el mapa Nomecalles los distintos Kiabi que hay en la Comunidad de Madrid:

nomecalles5.jpg

El resultado obtenido es:

Mapa con variable edad media.

nomecalles6.jpg

 

Mapa con variable tasa bruta de natalidad.

 

nomecalles7.jpg

 

Parece que la decisión de establecerse dentro de los centros comerciales, responde al menos a la estrategia de la organización de dirigirse a  clientes jóvenes con niños pequeños, ya que las zonas, tienen una edad media inferior al área colindante y tienen una tasa bruta de natalidad alta en comparación del núcleo urbano de Madrid.

Es muy útil, la visualización de la localización en torno a Madrid Capital, rodeados de otras grandes superficies y en zonas de fácil acceso y fácil aparcamiento.

Del marketing directo al cliente prescriptor.

El marketing directo es una de las actividades predilectas por las empresas para relacionarse con sus clientes.
Estas acciones han de ser cuidadosamente diseñadas y medidas.
Sin embargo hay otras empresas que eligen el camino del Engagement con el cliente, haciéndole partícipe de su estrategia comercial: la prescripción.

 

En la última clase del Master BTL de la Universidad Complutense, (www.masterbtl.com)

repasamos someramente el ciclo completo de una acción comercial: estratégicas de marketing, el target, el medio, la selección del PO, la medición y retroalimentación.

btl_200315

El QUÉ

Los alumnos escogieron una empresa de cosméticos con un portafolio de productos segmentados por uso y tipo de piel.

La verdad es que les costó mucho pensar en formato cliente ya que ante la pregunta ¿quién es tu cliente? respondieron una y otra vez que era todo el mundo y les fue difícil asumir que por ejemplo una crema protectora iría a distinto público en función del tipo de piel y por qué no, de las aficiones: playa , montaña, nieve.

La empresa que decidieron constituir, tomará una serie de decisiones estratégico/tácticas que fundamentalmente serán:

  • Fidelización: que los clientes que tiene no se vayan con la competencia y repitan en su compra.
  • Desarrollo: que compren más productos o de mayor valor
  • Retención: en el último momento tratar que los clientes no se vayan

Estas estrategias irán sobre nuestros clientes actuales: aquellos que nos visitan a menudo o que tienen una suscripción con nosotros.

Tampoco hay que perder de vista que en el mercado hay clientes como los nuestros que aún no nos visitan. Aquí, la estrategia sería la Captación.

Como dato, según el IESE ( http://goo.gl/uX4lCe ) @iesebs @IESEInsight :

El 83% de las empresas asegura estar priorizando la captación de clientes en su estrategia comercial y tan sólo el 33% utilizan algún programa de fidelización.

Con estas estrategias encima de la mesa, la empresa decidirá interactuar con los clientes.

Cuidadosamente crearán su mix de comunicación entre ATL, BTL.

CÓMO Y A QUIÉN

Nos centramos en el BTL, más barato y con una gran ventaja de selección del público objetivo y personalización del mensaje y oferta.

Aquí nos apalancaremos en nuestra propia experiencia como clientes: cansados de recibir multitud de comunicaciones de muchas empresas. Estamos infoxicados ( http://goo.gl/ljk5Xe) (Spot de Mercedes http://goo.gl/11xQgx)

Así, tendremos que ser extremadamente cuidadosos con lo que comunicamos: que sea relevante, y a quién se lo hacemos, que le interese y sea potencialmente cliente del mensaje.

Para mejorar la política de comunicación y la selección del público objetivo tenemos a nuestra disposición el marketing analítico y el Business Intelligence con sus modelos de predicción, segmentaciones y herramientas analíticas que nos facilitan el conocimiento de nuestro cliente.

En este punto, y con las campañas de marketing directo en marcha, tendremos que diseñar una medición que nos diga si ha ido bien o mal y si hay que volver a realizar la comunicación.

MEDIR LAS ACCIONES COMERCIALES

Dos son los aspectos inmediatos de la medición:

  • Medir la selección del público objetivo: es importante contrastar quién ha respondido mejor a la acción:

Grupo Business Intelligence: el grupo seleccionado por los modelos predictivos de las áreas de Inteligencia de Negocio

Grupo de Marketing: el grupo seleccionado por las áreas de marketing de producto/cliente basados en su experiencia

Grupo Aleatorio: grupo seleccionado aleatoriamente para ver la ganancia de echar sentido común, experiencia y analítica a la selección de públicos objetivos o hacerlo aleatoriamente.

  • Mediremos también el hacer frente a no hacer: de los grupos anteriormente seleccionados, dejaremos un pequeño grupo de control sin comunicar, comprobando si la comunicación ha tenido efecto.

En este post, sólo abordaremos los grupos a estudiar, fundamentalmente con la tasa de respuesta: tantos clientes contratan en cada grupo de los comunicados. Posteriormente iremos desarrollando kpi’s y metodología.

Por supuesto, el resultado de las mediciones tenemos que incorporarlas al conocimiento de cada cliente individual:

  • Clientes que nunca contestan, clientes que siempre contestan
  • Medio predilecto del cliente: sms, mms, emailing, mailing, telemarketing…

Este feedback lo incorporaremos en el ciclo de conocimiento del cliente.

Hasta aquí, hemos hablado del ciclo habitual de muchas empresas: grandes y pequeñas.

Hay otras que fomentan otros intangibles y se saltan este procedimiento comercial y de relación con el cliente.

Expertos como Juan Carlos Alcaide (http://www.jcalcaide.com/tag/cultura-de-empresa/) trabajan la experiencia de cliente para conseguir engagement.

Son herramientas que bien desarrolladas por las empresas hacen que el cliente, sea un comercial de la marca, un prescriptor de primera mano que se salta la cadena comercial para desde la confianza recomiende nuestros servicios.

La potencia de continuidad del cliente con nosotros (satisfacción, fidelización, engagement) y de prescripción (mi cliente, mi comercial) hacen la mezcla perfecta entre más beneficio a largo plazo y menos costes comerciales.