Entrevista en manelmachado.es

entrevista_manelmachadoEntrevista de Manel Machado, experto digital, en su blog: manelmachado.es @marcapersonalmc

Un auténtico placer:

www.manelmachado.es/entrevista-a-raul-hernandez/

 

Anuncios

La cultura de las empresas lleva a la presión comercial

Estamos muy acostumbrados a la presión comercial y a recibir una anti-atención al cliente. Por eso, cualquier mínimo detalle positivo nos causa sensación: acostumbrados a lo que no es habitual y debería ser lo normal. ¿Por qué es así?

Cuando hablo de atención al cliente siempre hago una introducción muy simple de los incentivos que justifican la anti-atención al cliente que sufrimos como consumidores. Recuerda que nosotros también somos consumidores.

Cultura de las compañías.

Las empresas, cuanto más antiguas más raíces y derivas culturales tienen: formas de hacer las cosas.

El comportamiento clásico tiene una orientación fabril en las economías: centradas en los modos productivos.

Ser más eficientes: producir más, mejor, a menor coste.

Las ingenierías de producto están muy logradas: la optimización de los procesos productivos son todo un arte.

Sin embargo, la parte más obviada es la demanda.

La producción la controlamos, la demanda no. Además es un campo especulativo, abierto a interpretaciones: ¿qué hacer para que me compren?

La primera respuesta obvia es vender, pero no es igual vender hace 20 años que vender hoy: los clientes no son iguales, los hábitos no son los mismos.

La cultura clásica de las compañías se enfoca mucho en la venta proactiva, persuasiva, buscando tener el control de las operaciones.

Hoy el cliente está empoderado y cansado de nuestros procesos de venta persuasivos.

Hoy cala más en el cliente la siembra continua esperando a medio plazo que se materialice en ventas. Esto, de facto es ceder el control a nuestros clientes. “Perdemos” el control de nuestros ingresos.

Orientación financiera.

En la cultura de las empresas que tratan de mantener el control de sus operaciones conocen todo de cuánto cuesta su proceso productivo y cuánto debemos vender para llegar al punto de beneficio o satisfacer compromisos determinados con los analistas financieros, La Bolsa o los propietarios y accionistas.

Lo que no se sabe muy bien es la reacción del consumidor ante estímulos comerciales. Por las acciones comerciales pasadas se conoce el porcentaje de compra dependiendo de si es visita presencial, telemarketing, envío de SMS o mails. Luego la solución más adoptada para conseguir un objetivo financiero es aumentar la presión comercial.

La propiedad y la gestión de las empresas.

Son muchas las empresas donde los dueños están identificados: hay una persona o una familia con nombres y apellidos. Pero hay otras muchas donde la propiedad es anónima en la masa del accionariado. De tal manera que las compañías quedan en manos de gestores con unos objetivos comerciales que hay que cumplir.

La mayor parte de los objetivos comerciales se están poniendo por ingresos y ventas: no han evolucionado hacia indicadores más cualitativos de Customer Experience, probablemente porque aún no hay indicadores suficientemente contundentes.

Por todo lo anterior, los pilares de la gestión clásica de las compañías llevan a una presión comercial ejercida sobre los clientes utilizando las herramientas que tanto han cansado al consumidor: comunicaciones masivas, despersonalizadas y venta basada en la promoción y el descuento.

El poder del PxQ

En las facultades de económicas nos enseñaron que la fórmula de los ingresos es el precio por la cantidad vendida. Es evidente que el éxito de nuestro negocio está en obtener el máximo beneficio durante mucho tiempo, aunque la orientación financiera y clásica se fija más en el corto plazo, por la simple razón de que es medible:

¿Cómo imputar beneficios futuros a acciones que realizamos en el pasado?

La parte fundamental de la fórmula de los beneficios son los ingresos. Para aumentarlos podemos hacer fundamentalmente 3 cosas:

  1. Subir los precios.
  2. Subir la cantidad vendida o
  3. Bajar los precios

Subir precios tiene un efecto inmediato en los ingresos. Esta decisión obtiene el beneplácito de las áreas financieras, pero a corto plazo genera enfado en el cliente y si hay mucha elasticidad precio puede bajar las ventas y por ende los ingresos.

Subir la cantidad vendida es lo mismo que decir la presión comercial, buscando vía promoción mejorar la cuenta de resultados. En el medio plazo habrá que renovar promociones y alimentamos que los clientes nos elijan por precios bajos, con el riesgo que estratégicamente hablando eso tiene.

Podemos bajar los precios, aunque las áreas financieras son muy reticentes. También nos metemos en guerra de precios y sólo le damos un motivo a nuestros clientes para elegirnos.

cultura_empresa1

En resumen toda la cultura clásica de gestión empresarial es un incentivo a la presión continuada sobre el cliente buscando aumentar los ingresos y conseguir los objetivos.

Para automatizar este incentivo a la presión comercial han contribuido los sistemas CRM, que lejos de ser útiles para su propósito inicial, han contribuido a automatizar los envíos masivos.

Desde luego, cada empresa elegimos cómo queremos que nos elijan: por las promociones o por las relaciones… de confianza y beneficio mutuo, a poder ser.

 

Espero que haya sido de tu agrado: compártelo y agradecido por tus comentarios.
Te invito a estar en contacto:
Raúl Hernández
@formacionenmk
es.linkedin.com/in/raulhernandezluque

“Precios para siempre” #1: la elasticidad-precio

Hemos pasado de aceptar como normal subidas de precios a ver que los precios bajan o se mantienen con promesas de “Precios para siempre”. ¿Qué pasa con los ingresos? ¿Qué es la elasticidad precio? Sabrías medirla. Aquí te propongo una vía de hacerlo.

 

Hace unos años en la mente del cliente estaba que todos los años los productos y servicios subían de precio. La crisis nos reeducó a todos y desde entonces asumimos que en el peor de los casos, los precios seguirían inamovibles (salvo excepciones como la gasolina).

Diapositiva3

Fundamentalmente, dos motivaciones llevaron a las empresas a tomar este camino de mantenimiento/bajada de precios:

– Si no, no vendes.

– Así mantengo el hábito de consumo esperando mejor momento.

Parece que esta decisión mitad empresarial, mitad de subsistencia, tendrá efectos la cuenta de resultados, en el PxQ (precio del producto x unidades vendidas)

¿Si bajo el precio? ¿Ganaré menos?

La respuesta dependerá de la elasticidad-precio de la demanda.

La elasticidad-precio es una herramienta teórica difícil de aplicar en la realidad, pero que es muy útil para tenerla en cuenta a la hora de realizar acciones de este tipo.

Parece razonable que ante disminuciones de precio, los consumidores estemos dispuestos a consumir más. Disminuiremos el consumo en caso de que los precios aumenten.

La incógnita es si la demanda disminuirá más, menos o igual que la subida de los precios.

Este efecto será determinante en la fórmula del PxQ de los ingresos:

  • Demanda inelástica: ante aumentos de precios la cantidad que compran los clientes no se ve reducido en la misma cuantía. La empresa aumentará sus ingresos. Un buen ejemplo es el consumo de tabaco, si sube un 10% el consumo se reduce en una cuantía menor al <10%
  • Demanda elástica: ante aumentos de precios la cantidad que compran los clientes se ve reducido en una cuantía mayor. La empresa disminuirá sus ingresos. Por ejemplo, un producto que vale 10 sube un 10% de precio hasta 11€ provocando una disminución de unidades vendidas del 20%, el ingreso final (PxQ) caerá un 12%.
  • Elasticidad=1: la variación de los precios provoca similares efectos en la cantidad demandada. Por ejemplo, el precio del kg de limones aumenta un 5% y la cantidad comprada disminuye en un 5%

Diapositiva2

Saber en qué punto de la curva de demanda estoy es difícil.

Hasta ahora la decisión habitual de los equipos financieros de las empresas para aumentar ingresos es manejar el instrumento que controlas: el precio.

Subo el precio y espero a ver qué pasa, generando:

  • un ambiente de posible insatisfacción en mis clientes
  • un efecto negativo boca a boca con efectos desconocidos en el aumento de bajas o paralización de prescripciones
  • una disminución de la demanda impredecible

Otra opción sería bajar el precio o hacer promociones puntuales que de hecho bajan el precio medio, generando:

  • un opinión favorable en mis clientes
  • un boca a boca positivo que me pueda traer clientes
  • un aumento de demanda impredecible, que supere la disminución del P, aumentando ingresos.

Seguimos, sin embargo sin poder anticiparnos al que pasará en uno u otro sentido.

Las curvas de demanda de la teoría económica son difíciles de estimar pero podemos hacer algo: podemos hacer un piloto comercial, que baje sensiblemente el precio de un producto durante un período corto de tiempo.

Período: limitada en el tiempo: es más fácil convencer a los financieros de la empresa de una promoción que de una bajada del portafolio.

Promoción: debemos ser ambiciosos para ver más claros los efectos. Entre un 25% y 50% estaría bien.

A quién: es interesante hacer un mapa previo de cómo se comportan nuestros clientes respecto al uso de este servicio. De esta forma, veremos los comportamientos en distintos grupos de clientes: los que consumen mucho, poco o no usaban el servicio.

Cómo: podemos hacer una acción de marketing directo para ver cómo se apunta gente de mutu proprio o inducidos por nuestra comunicación.

Articular el piloto: deberíamos generar un proceso por el cual tener un listado de la gente que se apunta. Crearemos grupos de estudio a partir de los resultados:

  • Grupo de clientes que contratan: si hemos caracterizado, podremos distinguir entre uso alto, medio, bajo, por ejemplo.
  • Grupo de clientes de similares características que no contratan.

Diapositiva1

De esta forma podremos medir efectos:

  • Contratar frente a no contratar
  • Comunicar frente a no comunicar
  • Efecto en los distintos umbrales de penetración del servicio

Una vez constituidos los grupos vamos a fijar las métricas: qué cosas vamos a medir:

  • La tasa de contratación de la promoción por grupo
  • La evolución del consumo del producto (Q) antes, durante y después de cada grupo comparado con la habitualidad, es decir, comparado con los clientes similares que no han contratado la promo.
  • La evolución de los ingresos (PxQ) antes, durante y después de cada grupo comparado con la habitualidad, es decir, comparado con los clientes similares que no han contratado la promo.
  • Medir la “canibalización”: hay productos que son sustitutivos, pollo-pavo, SMS-Whatsapp. Puede que una bajada drástica en el precio del producto A haga disminuir la demanda del producto sustitutivo B.

Lo que esperamos es por ejemplo este efecto: bajamos el precio y durante la promoción la demanda aumenta un 50%:

  • Habremos conseguido aumentar ingresos siempre que la bajada de precio sea menor que ese 50%. Si la bajada de precio ha sido de un 25%, con este aumento de demanda del 50%, los ingresos han crecido en un 12,5% demostrando que los clientes son sensibles al precio.
  • Otro buen efecto es ver cómo clientes parecidos en el período anterior, no reaccionan en la promoción, ya que no contratan.
  • El tercer efecto sería que los clientes que contrataron en el período después se comportan mejor que aquellos que no se acogieron a la promoción: su consumo baja un 13% frente a la bajada del 38% .

Diapositiva5

Para estudiar la canibalización de otros productos sustutivos tendríamos que ver la demanda de ambos productos.

Diapositiva4

En la situación A, parece que hay un claro efecto sustitutivo del producto promocionado provocando una bajada de la demanda del producto sustitutivo.

Por el contrario, en la situación B, la demanda del producto sustitutivo se ve animada por la promoción.

En la situación A habría canibalización y habría que ver el efecto negó de ingresos de ambos productos.

En la situación B no habría canibalización.

Después de estudiar todos estos efectos podremos colegir si tenemos margen para bajar los precios.

 

 

CRM es más que una aplicación informática

CRM es algo más que una aplicación informática, es la cultura de entender la compañía en función de los clientes. La personalización en el trato con el cliente debe incluir herramientas de Business Intelligence como los NBO, que hacen compatibles las preferencias del consumidor y la rentabilidad comercial.

 

Cuando los objetivos comerciales se ponen con criterios meramente económicos para cumplir promesas a accionistas o para la sostenibilidad de la empresa, pueden provocar anomalías en la relación con el cliente.

La mayor parte de acciones comerciales de marketing directo  solamente obtienen redenciones (contrataciones sobre el total de comunicaciones) adicionales debidas a la comunicación, casi siempre menores al 5%.

De esta forma es muy tentador aumentar el tamaño del público objetivo a comunicar con el fin de llegar a los objetivos comerciales, dejando un reguero de clientes hartos de comunicaciones no interesantes para ellos.

El Business Intelligence trabaja en modelos de prescripción de los productos más adecuados para cada cliente, siendo rentable para la empresa: son los entornos NBO (Next Best Offer).

Sin embargo estos modelos no sirven de nada si los objetivos comerciales no son compatibles con el número de clientes a los que de verdad interesan esos productos.

Por ello, el CRM es algo más que una aplicación informática, es una cultura de entender la compañía en función de los clientes y gracias a ellos hacerla sostenible en el tiempo.

Sin embargo, el resultado  es todo lo contrario: acciones comerciales muy amplias buscando el número mágico de clientes y ventas que nos hagan llegar a objetivos o que nos proporcione la liquidez necesaria.

El antídoto es tan simple como difícil: la personalización:

  • Fomentar la cultura de conocer al cliente conservando en una única fuente todo lo que sepamos de él (visión única del cliente) para luego preparar con mimo las visitas comerciales, dirigiendo los productos necesarios, adelantándose a situaciones críticas como reclamaciones o bajas.
  • Diseñando herramientas que ofrezcan 2 ó 3 ofertas que sean rentables para nosotros y que les convengan a los clientes.

O el tan poco considerado modelo CIF (Contacto Informal Frecuente ) que tan bien diseña @alcaidejc @mkservicios : http://www.marketingdeservicios.com/experiencia-cliente/marketing-relacional/el-modelo-cif-comunicacion-informal-frecuente/

PxQ, presión comercial y customer experience.

La presión comercial tiene el beneficio de la inmediatez y el coste de aumentar el cansancio del cliente. La rigurosidad financiera estrecha los margenes de actuación de un marketing alternativo que fomente la exquisitez en la relación con el cliente y nos de un negocio sostenible.

Hay empresas que optan por fomentar los intangibles del marketing: el marketing de experiencias, una relación exquisita con el cliente y rebajar la presión comercial sobre ellos.

Se ha demostrado que estas medidas, bien construidas, involucrando a empleados motivados generan relaciones de calidad a largo plazo con sus clientes.

Se generan unos lazos entre la empresa y cliente que hacen que el cliente vuelva a comprar y que recomiende los productos.

Sin embargo, estas medidas son costosas y no generan beneficios en el muy corto plazo.

El dinero que te gastas sí lo puedes medir, pero el beneficio esperado es complicado de valorar.

Los financieros están ahí para recordártelo.

La gente de marketing somos menos estrictos en las mediciones, hablamos de intangibles y futuros frutos que difícilmente podemos imputar a los costes de hoy.

Otras empresas optan por la inmediatez y por regar un huerto ya encharcado de agua.

Eligen la presión comercial que les dará un retorno que podrá explicar la inversión.

La fórmula mágica de los beneficios es Ingresos – Costes, donde los ingresos serían el Precio x Q cantidad de producto vendido. Así: Beneficio= (Precio x Cantidad) – Coste

De cara a la consecución de objetivos, convendremos que subir el precio dependerá de nosotros y los ingresos subirían automáticamente.

Ignoraríamos aquí el efecto que produce en nuestros clientes, ya que dependerá de si lo que vendemos es elástico (con la subida de precios nuestros clientes consumirían menos) o inelástico (con la subida de precios nuestros clientes consumirían más o menos igual).

Tocar el coste también es relativamente inmediato: despedir personas o reducir capacidad de producción suelen ser las favoritas. También ignoramos el efecto pernicioso en la calidad del producto o servicio, la desmotivación de los empleados y cómo esto puede afectar en el medio largo plazo a nuestro negocio.

Probablemente lo más difícil sea aumentar la cantidad vendida: siendo más innovadores en la venta, siendo exquisitos en la relación con nuestros clientes… esto no es tan inmediato y el resultado suele ser una incógnita.

La solución escogida suele ser aumentar la presión: más visitas comerciales, más llamadas, más envío de sms, más cartas enviadas, más emaling enviados.

La cuenta es sencilla:

Si yo sé que con mis acciones de telemarketing consigo un 0,5% de clientes que me contratan comparado con otro grupo al que no llamo (tasa de respuesta incremental), esto quiere decir que si llamo a 1.000 clientes obtendré 5 ventas, si llamo a 10.000 obtendré 50 y a 100.000 500.

A lo mejor estas 500 ventas suponen el 45% de mi presupuesto. Eso es una medida inapelable, el coste de oportunidad de hacer otra cosa de mayor valor, o el daño que haces en los clientes no está en esas cuentas y que están cansados, infoxicados y que asocian nuestra marca a valores negativos.

Por eso, las acciones de presión comercial tienen efectos contrapuestos: cumplo con el presupuesto, pero igual estoy acabando con mi negocio.

Para ello, es vital evolucionar el marketing analítico hacia métricas que recojan estos efectos y compitan en igualdad de condiciones a los KPI financieros tradicionales.