Medir el “Customer experience”

El que no mide va a ciegas. Medir para decidir. Medir para conocer. En mis seminarios de medición de experiencia de cliente en EIC y ESC son los primeros consejos que doy. Hoy revisaremos el método NPS y la comparación con grupos de control.

Cada vez que acudo a una conferencia o seminario sobre experiencia de cliente tengo expectación por el apartado de métricas. Suelen despacharlo con un lapidario:

“Quien no vea que el “customer experience” tiene efectos directos en la cuenta de resultados y en el ROI, es que está ciego”.

En general, las empresas tienen bastante controlada la gestión por programas de gasto según presupuestos. Sin embargo, les cuesta mucho más la imputación de costes e ingresos a actividades concretas: mailing, telemarketing relacional o la medición de una experiencia.

En las empresas orientadas a customer experience: la fijación de salario variable, la promoción interna o el reconocimiento del empleado estarán vinculados al logro de objetivos experienciales, de ahí la importancia de medir.

El indicador más popular del mercado es el NPS: “Net Promoter Score”, desarrollado por el gurú de la fidelización Fred Reichheld (The Ultimate Question, Harvard Business School Press, 2006).

Es el estándar del mercado a nivel internacional.

Este método afirma que basta con hacer una pregunta a los clientes:

En una escala del 0 al 10, ¿recomendaría usted esta empresa a un familiar o a un amigo cercano?

En la pregunta anterior se puede sustituir el nombre de la empresa con un servicio en particular o un aspecto concreto que se quiera evaluar y medir. Las respuestas obtenidas se distribuyen, según la declaración de los entrevistados, en una escala como la que mostramos a continuación.

La escala del método NPS:

nps

  • Detractores: hablan mal de la empresa o del servicio, generan boca a boca negativo. La situación es peor cuanto más baja sea la puntuación dada en la respuesta.
  • Pasivos o neutros: sus comentarios no perjudican la imagen de la empresa o del servicio, aunque tampoco la benefician.
  • Promotores: elogian y promueven la compañía o el servicio cada vez que pueden, se convierten en prescriptores. Son los llamados apóstoles o evangelistas.

El cálculo del NPS se realiza restando del porcentaje de los Prescriptores el porcentaje de los Detractores:

NPS = % Prescriptores – % Detractores

El indicador puede tomar valor negativo, de hecho hay empresas y sectores que tienen este valor negativo.

Una vez cualificado cada grupo toca hacerles más preguntas:

  • A los promotores: cuáles son nuestros fuertes
  • A los neutros: qué debemos mejorar para que estén más satisfechos
  • A los detractores: localizar incidencias no resueltas o qué debemos mejorar para que salgan de su insatisfacción.

Bajo mi punto de vista la metodología NPS tiene las ventajas e inconvenientes que detallo a continuación:

nps_pro_con_es

Otra forma complementaria de medir interactuaciones o experiencias concretas con el cliente es aplicar el procedimiento detallado en post anteriores.

Es importante acotar el público objetivo o “target” sobre el que vamos a actuar: una serie de clientes con unas características determinadas para responder adecuadamente al estímulo propuesto. Sobre estos clientes haremos dos grupos, uno con el que interactuaremos y otro, o grupo de control, sobre el que no actuaremos:

targeting

Posteriormente elegiremos los KPI o indicadores adecuados para la medición del éxito: compras realizadas, NPI de un valor 8 o mayor, repetición en el consumo… y compararemos resultados en ambos grupos para ver si la experiencia ha surtido o no efecto.

Sobre las métricas del “customer experience” hablaré en febrero 2017 en un novedoso programa centrado en el cliente: “Programa de Desarrollo Profesional en Servicio al Cliente” impartido por la Escuela Internacional de Comunicación y la Escuela de servicio al cliente.

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De viaje hacia la multicanalidad

Has sentido que contactas con una empresa vía web, telefónica o presencial y el mensaje y el trato es completamente distinto en cada canal. La multicanalidad exige un esfuerzo en la cultura de la empresa.

En mi última búsqueda de alojamiento, actué seguramente igual que la mayor parte de los clientes habituados a comprar por internet: consulté un par de buscadores de alojamientos como Destinia o Booking, comprobé la localización en Google Maps y las opiniones de otros viajeros en Tripadvisor. También consulto la propia web del establecimiento, si existiera, ya que en muchos casos ofrecen mejor precio que en los buscadores o prometen el mejor precio.

Alhambra, Granada, Spain

Alhambra, Granada, Spain

Que mejoren el precio que en los buscadores es muy simple: ahorrarse comisiones. Los hoteles optan por la multicanalidad externalizada desde hace años, es decir, utilizan terceras empresas, como agencias online y offline para llegar al cliente final. El motivo es el mismo que utilizan las marcas de alimentación para llegar al consumidor final: los supermercados.

El motivo fundamental de las fábricas o en este caso los alojamientos para “externalizar” su red de ventas es concentrarse en su propia actividad donde son especialistas: las fábricas en optimizar los procesos productivos y los hoteles en ofrecer servicios de alojamiento lo más confortables posibles.

Hace años, desplegar una red de ventas y encontrar los contactos necesarios era una labor percibida como difícil y cara. Hoy, sin embargo, y más después de la crisis económica, la necesidad de ahorrar costes por un lado, y la proliferación de la alta tecnología como la banda ancha y la facilidad de hacer tu propia web, han dotado de un canal propio a negocios, que en otro momento necesitaban de terceros para hacer su actividad.

Volviendo a mi última experiencia, comprobé, como es habitual, que el precio de la web del hotel era más económico que en buscadores. Pero hice una cosa más: llamar. En la conversación, el gerente me ofreció una mejora de precio al hacer la reserva vía telefónica, ya que la web, aunque propia, tenía que pagar una comisión al desarrollador.

Por supuesto, todo bastante desconcertante.

La multicanalidad es una cultura de empresa que trata de llegar al cliente por diferentes canales de atención: telefónico, mail, sms, whatsapp, clic to call, web móvil, web pc o presencial.

Sea como fuere, el mensaje y sobre todo la experiencia de atención debe ser único en cualquiera de los canales, sobre todo si el canal es propio.

La digitalización de los negocios no puede buscar como excusa el precio de la tecnología, ya que en muchos casos se trata de negocios donde esa tecnología como el móvil, banda ancha, incluso web ya están presentes, ya han incurrido en el gasto.

No sólo hay que tener web y que se pueda consultar en el móvil, sino que debemos dotarnos de cultura de multicanalidad y atención al cliente por distintos medios:

  • Unicidad en el mensaje
  • Coherencia en la relación
  • Experiencia común.

 

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“Experiencia de cliente” con El Mundo y Expansión

El 2 de diciembre de 2016 saldrá a la venta con El Mundo “Experiencia Del Cliente: Cómo diferenciarse en la era digital” de la que soy coautor . Entrega dentro de la serie “Transformación Digital”. Conoce el calendario de entrega y un adelanto de contenidos

El 24 de septiembre de 2016 se lanza la colección “Transformación Digital”, iniciativa de El Mundo y Expansión.

http://www.elmundo.es/promociones/transformaciondigital/

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Participo junto a Juan Carlos Alcaide en la 11ª entrega:

“Experiencia Del Cliente: Cómo diferenciarse en la era digital”

Saldrá a la venta con El Mundo el próximo 2 de diciembre de 2016.

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Un adelanto de los contenidos que trataremos:

5 claves a no olvidar en la Experiencia de Cliente

Errores que no se deben cometer en la Experiencia de Cliente

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Al nuevo le tratan mejor que a mí: captación – vs- fidelización.

Qué pasa cuando las empresas dicen cuidar a los clientes pero siguen dando más ventajas a los nuevos clientes que a los que están. Caso de la Mutua Madrileña.

Sin duda, la Mutua Madrileña del automóvil ha sido uno de los pioneros en poner en práctica los modelos de pertenencia. La campaña SOY de la Mutua no sólo aborda el sentimiento de pertenecer a un “club” y con ello ser distinto y obtener ventajas diferenciales, sino que efectivamente tiene un sistema bien articulado de ventajas.

Sin embargo la reciente campaña en prensa y televisión viene a repetir los viejos errores.

Ahora podemos escuchar, ver en televisión una campaña de captación que invita a los no clientes a venir a la Mutua si te han subido el precio del seguro.

mutua

Estrategia tradicional: captación, reclamo tradicional: descuento, viejos errores: ¿y los tuyos qué?

Hace tiempo que los seguros de coche nos desacostumbraron a que a medida que envejecía el elemento asegurado y perdía valor, descendía el recibo anual.

Lo que es cierto es que los anuncios en mass media los escuchan tus clientes y los que no los son. Tus clientes, aunque en este caso no son público objetivo también lo escuchan y ven que este año, también les subió el seguro sin ninguna contingencia mediante que lo justifique.

Como muestra, la evolución del mío propio:

mutua2

Me gustaría pensar que antes de lanzar una campaña así, se ha hecho un estudio del % de clientes a los que les sube la cuota frente al % de clientes a los que no les sube. Si son más los que no les sube el seguro lanzaría la campaña. Así el mensaje, no irrita.

Mi experiencia me dice que es mucho pensar y que habitualmente no se hacen este tipo de estudios, no porque no sean posibles, sino porque las áreas que hacen ambas actividades son distintas y hay falta de coordinación.

Precisamente, una de las bases en las que se basa la experiencia de cliente es la coordinación entre las áreas para que el mensaje y las operaciones sean percibidos como los clientes como única.

Pensemos, como siempre, que nosotros elegimos cómo queremos que nuestros clientes nos elijan: cuidemos 360º nuestras operaciones.

 

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