#CustomerExperience en el Fitness: artículo de CMD Sport

Comparto con vosotros el artículo que la revista CMD Sport realizó a raíz de mi participación el pasado enero en el evento “Safari de experiencias”  de management deportivo.

Comparto las principales conclusiones que ellos tomaron de mi presentación: “7 recomendaciones para mejorar la experiencia de cliente”:

  1. Suma de conceptos: “la experiencia que vive un cliente de fitness se basa en la suma de múltiples conceptos”.
  2. Vuelta a los básicos.  A menudo, centrados en servicios sofisticados que provoquen la sorpresa se descuidan las cosas básicas que el cliente espera.
  3. Expectativas realistas. “Se deben generar sobre el cliente expectativas creíbles, ya que dibujar fantasías pueden traicionarnos”.
  4. Aprovechar los datos para conocer al cliente.
  5. Toma de decisiones en horizontal: hacer participativo a todos los colaboradores el diseño de la forma de hacer las cosas.
  6. Retener el talento.
  7. Tecnología. Aprovechar las propiedades de la tecnología para adecuarse a los clientes y responder a sus expectativas.

Curiosamente, 7 son los principios que destacaba en mi reciente entrada en LinkedIn: Customer Experience exitoso: 7 hábitos a partir del caso #Fitness

  1. . “Data management”. Responde a las preguntas: ¿quién es el cliente y quién es mi cliente? Para ello utiliza tus datos.
  2. Aprovechar la tecnología: para recopilar información y para la construcción de experiencias.
  3. Orientación a procesos: mima la forma de hacer las cosas
  4. Empodera a tus colaboradores. Son la cara de tu empresa y el motor de la experiencia.
  5. La puesta en escena es vital.
  6. Personalización low cost.
  7. Multicanalidad: coordina todos los niveles de atención a tu cliente.

Sobre este evento he escrito dos entradas en este mismo blog:

El “Fitness experience” o la Experiencia rentable del cliente Fitness (i)

El “Fitness experience” rentable y operativo (ii)

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Raúl Hernández
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El “Fitness experience” rentable y operativo (ii)

En esta segunda entrega sobre la experiencia del cliente Fitness, abordamos el enfoque más operativo de la atención al cliente.

Si pensamos en la experiencia de cliente y buscamos un sector donde las sensaciones 5 sentidos sean aplicables, el sector del Fitness es uno de ellos. Que cada día el cliente visite nuestro centro convencido de que es una gran decisión y no preso de una cuota anual, un plan de compromiso o una cuota mensual es nuestro objetivo.

Planteo un modelo de atención como el siguiente:

En la base situamos los procesos básicos: aquellos que satisfacen a la mayor parte de los clientes. Básicamente sería el buen funcionamiento de las máquinas, de los equipos, la limpieza general, la apariencia del centro respecto a pintura, iluminación, sonido y olores.

La mayor parte de las veces la prestación y mantenimiento de estos procesos básicos no suelen estar en manos de personal propio. El mantenimiento de las máquinas está a cargo del proveedor (por ejemplo Tecnogym), el mantenimiento de los equipos de sonido e iluminación a cargo de profesionales especializados o la limpieza a cargo de terceras empresas. No es aquí donde hablaremos sobre el Outsourcing como filosofía de trabajo, pero sin duda, esto suele afectar a la generación de la experiencia. Si tienes un centro de Fitness o cualquier otra empresa y trabajas con terceras empresas en procesos involucrados con el cliente, por favor, explica muy bien a tus proveedores la criticidad de resolver adecuadamente cada incidencia y de la importancia de que nada falle. Imagina una clase de ciclo-indoor, en pleno esfuerzo y de repente el equipo de sonido falla, los altavoces se acoplan o no se oye al monitor: se genera un momento desagradable y la experiencia cambia totalmente. Del mismo modo piensa en los vestuarios o duchas y el buen o mal efecto que puede generar una adecuada o insuficiente limpieza.

Es por eso, que es muy importante no descuidar los básicos para trabajar en nuevos momentos experienciales o momentos “wow” que sorprendan a los clientes.

Desgraciadamente es bastante habitual confiar en que una innovación o un momento puntual puede revertir una situación y de repente fidelizar al cliente de por vida. La experiencia es un trabajo continuo, bien diseñado y en constante mantenimiento.

Una vez asegurados los servicios básicos, como aquellos que gustan a la mayor parte de nuestros clientes y que estos esperan recibir en nuestro negocio, subimos en la pirámide de la personalización. Estaríamos en el estrato del valor añadido y de la personalización masiva: superamos la expectativa básica de nuestros clientes aportándoles valor añadido y flexibilidad en la prestación para que puedan personalizarse la prestación. Estoy hablando de flexibilidad de horarios,  clases colectivas, asesoramiento virtual en función de segmentos de clientes, salas virtuales de ejercicio o monitores cada x clientes para resolver dudas.

En este estadio podríamos introducir servicios que atraigan al cliente, que tengan que ver con su filosofía de vida y que redunden en una mayor fidelidad o “engagement” con nuestro centro. Por supuesto, aquí tal y como comenté en la anterior entrada  debemos conocer los hábitos del cliente, para poder personalizar.

Como servicios cruzados clásicos a ofrecer serían los relacionados con el wellness: fisioterapia, tratamientos de belleza, spa o nutrición, e iniciar el camino de superar el concepto Fitness y ser un centro de ocio y salud potenciando el área experiencial, superando la expectativa del cliente.

Aprovechemos las redes sociales para crear estrategias de contenidos basados en blog, o microblog como Twitter, para aportar contenidos a nuestros clientes en función de sus preferencias: técnicas de carrera, ejercicios para potenciar zonas, hábitos de nutrición, información sobre alimentos o incluso sobre tecnología. Es la zona para generar comunidad, crear grupos para practicar running, fomentar los torneos de padel o deportes grupales como el futbol.  Participar en grupo en carreras populares o  especializadas como la “Spartan Race”.

Aprovechar eventos y experiencias ajenas que nuestro cliente disfruta bajo el paraguas de nuestra marca, de nuestro centro.

Hasta este estadio de la pirámide, aparentemente no es necesario realizar inversiones extra para satisfacer al cliente, ya que en un primer estadio hablábamos de cubrir las expectativas básicas y en la segunda de realizar una personalización de algo que ya tenemos programado. Es importante subrayar este punto ya que una de las discusiones más repetidas en el mundo Fitness es si modelo Lowcost sí, Lowcost no.

Lowcost no quiere decir baja prestación, ni baja calidad. ¿Es posible hacer experiencia de cliente con bajo coste? ¿Es posible fidelizar al cliente haciendo “Lowcost”?

Sí, por supuesto. Tengas más oferta de servicios, o más exclusividad en los mismos no quiere decir que tu prestación sea más experiencial. La experiencia está muy relacionada con los siguientes factores:

Expectativa: no prometamos oro, cuando no lo tenemos. La frustración es inmanejable

  • “Must have”: hay una serie de básicos que están en la mente del cliente. Cumplamos con ellos. Seas “Premium” o “Lowcost” vas a tener que hacerlo.
  • Confianza y “engagement”: la confianza y ese vínculo especial con el cliente se puede hacer con los medios que tenemos.

Ahondemos un poco más en este aspecto: si vas a tener monitores e incurrir en ese gasto, éstos pueden ser empáticos, amables y cualificados para recomendar, aconsejar sin ser intrusivos, o estar distantes y ausentes. En una clase de “Spinning” la música es muy importante, si la música elegida está fuera de época del público asistente, la motivación y la experiencia final no será la esperada.

Otro aspecto a tener en cuenta en la ejecución del servicio sería la puesta en escena, la teatralización o “performance”. Pensemos en la clase colectiva de pilates: es muy importante que el cliente entienda los movimientos, que se los muestren para imitarlos, que le corrijan para evitar lesiones y que le ilustren para saber qué beneficios tiene cada ejercicio. Del mismo modo, la limpieza es un proceso que se percibe con los sentidos: se huele, se ve y  se toca. Si además de ver que está limpio, ves a gente continuamente limpiando consigues un efecto mayor.

Si seguimos escalando en la pirámide de prestación de servicios, la máxima personalización implicaría nuevos servicios como la contratación de “Personal trainer” o la incorporación de terminales autónomos con recomendadores de ejercicios en función de la biometría del cliente y sus objetivos.

Por último, me gustaría destacar de nuevo, que en cualquier paso, modificación o lanzamiento de servicio, hay que manejar con destreza las expectativas. A menudo, las empresas funcionan con huidas hacia adelante pensando que la introducción de un nuevo proceso, la digitalización, o una app móvil es la solución a todos los males y por arte de magia van a traer más clientes y van a satisfacer a los actuales. Desgraciadamente la venta suele ser excesiva y se generan expectativas altas, que no se cumplen, generando decepción y mala experiencia. Por ejemplo, es común incorporar a la web un calendario para poder reservar plaza en las clases colectivas y luego cuando pasas tu pulsera por el sensor que está en la puerta de la clase, compruebas que esta reserva no estaba hecha.

Desgraciadamente, en experiencia de cliente, no hay productos milagro, puede haber momentos “wow”, pero si no es sostenido en el tiempo o los procesos básicos no funcionan, el efecto será perecedero y puntual. La experiencia de cliente exige de un esfuerzo continuo, continua revisión, supervisión y vigilancia en la forma de hacer las cosas, introduciendo continuamente modificaciones conforme a las preferencias de nuestros clientes. Es un ciclo que tiene que estar muy engrasado.

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Nueva entrega de “Experiencia del cliente: cómo diferenciarse en la era digital” en La Vanguardia.

Nueva entrega de “Experiencia del cliente: cómo diferenciarse en la era digital” de la que soy coautor junto con Juan Carlos Alcaide.

En diciembre de 2016 se publicaba por primera vez la colección “Las claves del negocio digital al alcance de todos”.  Entonces con “El Mundo” y “Expansión”. Un año después, reaparece la colección con “La Vanguardia”.

En esta ocasión, como en aquella, diseminamos las mejores prácticas para utilizar las herramientas de “Customer Experience” para conseguir una fidelidad voluntaria de nuestros clientes.

El objetivo claro es tener una relación duradera y satisfactoria con nuestros clientes y que nos traigan otros nuevos vía recomendaciones.

Es evidente que con nuestras actuaciones diarias construimos la relación con nuestros clientes. Según sean, induciremos a que el  cliente nos elija una y otra vez.

Demasiado a menudo, las empresas se centran en actuaciones aisladas puntuales, que reviertan el comportamiento de años. Es un error, no existen decisiones milagrosas que enamoren a los clientes. La confianza se gana actuación a actuación, año tras año y, desgraciadamente, se puede perder en muy poco tiempo.

Hablamos mucho de hábitos y procesos, cómo debemos descomponer la relación con nuestros clientes en procesos. Cada proceso tiene una serie de acciones, cada una debe ser diseñada cuidadosamente, para que siempre suceda igual, para que sea el que sea que preste ese servicio, cada servicio se parezca al anterior.

Esperamos que lo disfrutéis.

 

Muchas gracias por tu atención, espero que haya sido útil.

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Medir el “Customer experience”

El que no mide va a ciegas. Medir para decidir. Medir para conocer. En mis seminarios de medición de experiencia de cliente en EIC y ESC son los primeros consejos que doy. Hoy revisaremos el método NPS y la comparación con grupos de control.

Cada vez que acudo a una conferencia o seminario sobre experiencia de cliente tengo expectación por el apartado de métricas. Suelen despacharlo con un lapidario:

“Quien no vea que el “customer experience” tiene efectos directos en la cuenta de resultados y en el ROI, es que está ciego”.

En general, las empresas tienen bastante controlada la gestión por programas de gasto según presupuestos. Sin embargo, les cuesta mucho más la imputación de costes e ingresos a actividades concretas: mailing, telemarketing relacional o la medición de una experiencia.

En las empresas orientadas a customer experience: la fijación de salario variable, la promoción interna o el reconocimiento del empleado estarán vinculados al logro de objetivos experienciales, de ahí la importancia de medir.

El indicador más popular del mercado es el NPS: “Net Promoter Score”, desarrollado por el gurú de la fidelización Fred Reichheld (The Ultimate Question, Harvard Business School Press, 2006).

Es el estándar del mercado a nivel internacional.

Este método afirma que basta con hacer una pregunta a los clientes:

En una escala del 0 al 10, ¿recomendaría usted esta empresa a un familiar o a un amigo cercano?

En la pregunta anterior se puede sustituir el nombre de la empresa con un servicio en particular o un aspecto concreto que se quiera evaluar y medir. Las respuestas obtenidas se distribuyen, según la declaración de los entrevistados, en una escala como la que mostramos a continuación.

La escala del método NPS:

nps

  • Detractores: hablan mal de la empresa o del servicio, generan boca a boca negativo. La situación es peor cuanto más baja sea la puntuación dada en la respuesta.
  • Pasivos o neutros: sus comentarios no perjudican la imagen de la empresa o del servicio, aunque tampoco la benefician.
  • Promotores: elogian y promueven la compañía o el servicio cada vez que pueden, se convierten en prescriptores. Son los llamados apóstoles o evangelistas.

El cálculo del NPS se realiza restando del porcentaje de los Prescriptores el porcentaje de los Detractores:

NPS = % Prescriptores – % Detractores

El indicador puede tomar valor negativo, de hecho hay empresas y sectores que tienen este valor negativo.

Una vez cualificado cada grupo toca hacerles más preguntas:

  • A los promotores: cuáles son nuestros fuertes
  • A los neutros: qué debemos mejorar para que estén más satisfechos
  • A los detractores: localizar incidencias no resueltas o qué debemos mejorar para que salgan de su insatisfacción.

Bajo mi punto de vista la metodología NPS tiene las ventajas e inconvenientes que detallo a continuación:

nps_pro_con_es

Otra forma complementaria de medir interactuaciones o experiencias concretas con el cliente es aplicar el procedimiento detallado en post anteriores.

Es importante acotar el público objetivo o “target” sobre el que vamos a actuar: una serie de clientes con unas características determinadas para responder adecuadamente al estímulo propuesto. Sobre estos clientes haremos dos grupos, uno con el que interactuaremos y otro, o grupo de control, sobre el que no actuaremos:

targeting

Posteriormente elegiremos los KPI o indicadores adecuados para la medición del éxito: compras realizadas, NPI de un valor 8 o mayor, repetición en el consumo… y compararemos resultados en ambos grupos para ver si la experiencia ha surtido o no efecto.

Sobre las métricas del “customer experience” hablaré en febrero 2017 en un novedoso programa centrado en el cliente: “Programa de Desarrollo Profesional en Servicio al Cliente” impartido por la Escuela Internacional de Comunicación y la Escuela de servicio al cliente.

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De viaje hacia la multicanalidad

Has sentido que contactas con una empresa vía web, telefónica o presencial y el mensaje y el trato es completamente distinto en cada canal. La multicanalidad exige un esfuerzo en la cultura de la empresa.

En mi última búsqueda de alojamiento, actué seguramente igual que la mayor parte de los clientes habituados a comprar por internet: consulté un par de buscadores de alojamientos como Destinia o Booking, comprobé la localización en Google Maps y las opiniones de otros viajeros en Tripadvisor. También consulto la propia web del establecimiento, si existiera, ya que en muchos casos ofrecen mejor precio que en los buscadores o prometen el mejor precio.

Alhambra, Granada, Spain

Alhambra, Granada, Spain

Que mejoren el precio que en los buscadores es muy simple: ahorrarse comisiones. Los hoteles optan por la multicanalidad externalizada desde hace años, es decir, utilizan terceras empresas, como agencias online y offline para llegar al cliente final. El motivo es el mismo que utilizan las marcas de alimentación para llegar al consumidor final: los supermercados.

El motivo fundamental de las fábricas o en este caso los alojamientos para “externalizar” su red de ventas es concentrarse en su propia actividad donde son especialistas: las fábricas en optimizar los procesos productivos y los hoteles en ofrecer servicios de alojamiento lo más confortables posibles.

Hace años, desplegar una red de ventas y encontrar los contactos necesarios era una labor percibida como difícil y cara. Hoy, sin embargo, y más después de la crisis económica, la necesidad de ahorrar costes por un lado, y la proliferación de la alta tecnología como la banda ancha y la facilidad de hacer tu propia web, han dotado de un canal propio a negocios, que en otro momento necesitaban de terceros para hacer su actividad.

Volviendo a mi última experiencia, comprobé, como es habitual, que el precio de la web del hotel era más económico que en buscadores. Pero hice una cosa más: llamar. En la conversación, el gerente me ofreció una mejora de precio al hacer la reserva vía telefónica, ya que la web, aunque propia, tenía que pagar una comisión al desarrollador.

Por supuesto, todo bastante desconcertante.

La multicanalidad es una cultura de empresa que trata de llegar al cliente por diferentes canales de atención: telefónico, mail, sms, whatsapp, clic to call, web móvil, web pc o presencial.

Sea como fuere, el mensaje y sobre todo la experiencia de atención debe ser único en cualquiera de los canales, sobre todo si el canal es propio.

La digitalización de los negocios no puede buscar como excusa el precio de la tecnología, ya que en muchos casos se trata de negocios donde esa tecnología como el móvil, banda ancha, incluso web ya están presentes, ya han incurrido en el gasto.

No sólo hay que tener web y que se pueda consultar en el móvil, sino que debemos dotarnos de cultura de multicanalidad y atención al cliente por distintos medios:

  • Unicidad en el mensaje
  • Coherencia en la relación
  • Experiencia común.

 

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“Experiencia de cliente” con El Mundo y Expansión

El 2 de diciembre de 2016 saldrá a la venta con El Mundo “Experiencia Del Cliente: Cómo diferenciarse en la era digital” de la que soy coautor . Entrega dentro de la serie “Transformación Digital”. Conoce el calendario de entrega y un adelanto de contenidos

El 24 de septiembre de 2016 se lanza la colección “Transformación Digital”, iniciativa de El Mundo y Expansión.

http://www.elmundo.es/promociones/transformaciondigital/

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Participo junto a Juan Carlos Alcaide en la 11ª entrega:

“Experiencia Del Cliente: Cómo diferenciarse en la era digital”

Saldrá a la venta con El Mundo el próximo 2 de diciembre de 2016.

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Un adelanto de los contenidos que trataremos:

5 claves a no olvidar en la Experiencia de Cliente

Errores que no se deben cometer en la Experiencia de Cliente

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Al nuevo le tratan mejor que a mí: captación – vs- fidelización.

Qué pasa cuando las empresas dicen cuidar a los clientes pero siguen dando más ventajas a los nuevos clientes que a los que están. Caso de la Mutua Madrileña.

Sin duda, la Mutua Madrileña del automóvil ha sido uno de los pioneros en poner en práctica los modelos de pertenencia. La campaña SOY de la Mutua no sólo aborda el sentimiento de pertenecer a un “club” y con ello ser distinto y obtener ventajas diferenciales, sino que efectivamente tiene un sistema bien articulado de ventajas.

Sin embargo la reciente campaña en prensa y televisión viene a repetir los viejos errores.

Ahora podemos escuchar, ver en televisión una campaña de captación que invita a los no clientes a venir a la Mutua si te han subido el precio del seguro.

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Estrategia tradicional: captación, reclamo tradicional: descuento, viejos errores: ¿y los tuyos qué?

Hace tiempo que los seguros de coche nos desacostumbraron a que a medida que envejecía el elemento asegurado y perdía valor, descendía el recibo anual.

Lo que es cierto es que los anuncios en mass media los escuchan tus clientes y los que no los son. Tus clientes, aunque en este caso no son público objetivo también lo escuchan y ven que este año, también les subió el seguro sin ninguna contingencia mediante que lo justifique.

Como muestra, la evolución del mío propio:

mutua2

Me gustaría pensar que antes de lanzar una campaña así, se ha hecho un estudio del % de clientes a los que les sube la cuota frente al % de clientes a los que no les sube. Si son más los que no les sube el seguro lanzaría la campaña. Así el mensaje, no irrita.

Mi experiencia me dice que es mucho pensar y que habitualmente no se hacen este tipo de estudios, no porque no sean posibles, sino porque las áreas que hacen ambas actividades son distintas y hay falta de coordinación.

Precisamente, una de las bases en las que se basa la experiencia de cliente es la coordinación entre las áreas para que el mensaje y las operaciones sean percibidos como los clientes como única.

Pensemos, como siempre, que nosotros elegimos cómo queremos que nuestros clientes nos elijan: cuidemos 360º nuestras operaciones.

 

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